Несмотря на то что опыт консультантов в сфере управления реформами постоянно пополняется, наиболее часто по-прежнему используется «простая U-образная модель» (то есть прежде чем наступит улучшение, происходит ухудшение). Те, кто испытал радикальные реформы на себе, знают, что их последствия выходят далеко за пределы временных рамок, масштаба и целей, предусмотренных первоначальными реформами (то есть после того, когда должно «наступить улучшение»). Неправильное управление в этот период имеет самые серьезные последствия, которые ощущаются еще долгое время. Это как раз тот момент, когда только начинают проявляться классические признаки кризиса организации.

Часто причины такого кризиса связаны с людьми. Их рассматривают главным образом как проводников реформ первой волны изменений, забывая при этом, что сами они служат основными объектами реформ. На более поздних этапах именно они становятся главным препятствием на пути дальнейшего успешного осуществления проекта реформ или мешают достижению первоначально поставленных целей. В любом случае их реакция на происходящее подрывает процесс реформирования.

К сожалению, простая U-образная модель реформ не объясняет динамику действий организации после того, как первая волна уже исчерпала свой потенциал, а вторая волна еще не зародилась и не захлестнула организацию. Если мы посмотрим на волну, то увидим, что за одной непрерывно следует другая. Скорость появления очередной волны, ее величина, направление и высвобождаемая ею энергия зависят от источника. В результате многих инновационных проектов просто не удается подготовить организацию ко второй волне реформ (или последующим волнам, W2).
Реформа — это не изолированное явление, и парадокс заключается в том, что реформа представляет собой «перманентное состояние» и неотъемлемую часть жизненной силы любой функционирующей организации.

В природе волновая энергия возникает из-за гравитационных сил, исходящих от Солнца и Луны, землетрясений, извержений подводных вулканов, изменений атмосферного давления, но чаще всего из-за ветра. Высокие, часто меняющие свое направление волны обычно возникают из-за местных штормовых ветров, в то время как более спокойные волны вызваны ветрами, возникшими в другом полушарии. Точно так же причины преобразований в организации могут иметь как местный, так и глобальный характер.

Цунами — это название, данное японцами гигантским волнам протяженностью до 128,5 км и высотой до 27,5 м, которые несутся по океану со скоростью до 800 км/ч. В 1960 году волна цунами, которая возникла в Чили в результате землетрясения и оползня, за 22 часа преодолела расстояние в 16 902 км, достигла берегов Японии и привела к гибели 150 человек. Стали ли события 11 сентября 2001 года (теракт в Нью-Йорке, в результате которого были полностью разрушены здания-«близнецы» Международного торгового центра) своего рода цунами для организаций? Один из характерных признаков цунами — даже если вы будете предупреждены о его приближении, вы не сможете от него убежать.

Стал ли крах корпорации «Enron», пусть даже меньший по масштабам, той самой волной цунами для компании «Andersen Consulting»? Вызвал ли коллапс компании «WorldCom» волну, которая уничтожила финансовые институты по всему миру?

Прогнозы погоды предсказывают изменение силы ветра и сообщают, где и когда разразится шторм и океан из спокойного превратится в бушующий. Консультанты по вопросам реформ второй волны должны проанализировать деятельность организации и ее перспективы с тем, чтобы суметь прогнозировать реформы и наилучшим образом подготовиться к ним. Вторая волна может оказаться очень мощной, но, к счастью, она редко достигает силы цунами.

Рисунок демонстрирует применение организацией стратегии реформ (W1 — первая волна), предусматривающей успешный переход с низкой кривой роста (G1 — кривая роста 1) на более высокую (G2 — кривая роста 2). В дальнейшем по мере развития реформ организация должна двигаться вперед и переходить от первой волны (W1) ко второй (W2). Приступать к реализации стратегии реформ первой волны (W1) довольно опасно. И не только потому, что для выхода организации на более высокую кривую роста (с G1 на G2) требуются значительные усилия, но еще и по той причине, что вероятность потерпеть неудачу весьма велика.

Сравните это со стратегией стабильного состояния (организация остается на кривой роста G1), которая предусматривает развитие через непрерывное совершенствование деятельности. Правильная оценка риска до того, как начаты радикальные реформы, может заставить организацию переосмыслить варианты радикального роста или позволит ей лучше подготовиться к долгосрочным последствиям реформ.

Первая задача консультанта по вопросам реформ второй волны заключается в том, чтобы не дать организации скатиться со второй волны (а) на первоначальную кривую роста (G1) или даже ниже (б). После того как организация успешно преодолеет первую волну реформ, ей все равно нужно принять конкретные меры, чтобы не скатиться вниз. Добившиеся успеха организации поступают так (по счастливому стечению обстоятельств или по здравому разумению): они преодолевают накатывающие на них волны реформ и продолжают движение вверх по кривой роста (G2).

Логическое обоснование или повторное применение программ, которые использовались для достижения целей реформ первой волны (W1), вовсе не гарантируют выживание организации; для каждой последующей волны реформы необходимо новое мышление.

Вторая задача консультанта по вопросам реформ второй волны состоит в выявлении и подготовке к отражению потенциальных угроз, которые показаны на рисунке, в как большая «тень» волны реформ. Эта волна может захлестнуть организацию и отбросить ее на еще более низкую кривую роста (G3).