Появление в 1990-е годы возможностей для преобразования основных процессов жизнедеятельности организаций повлекло за собой проведение широкомасштабных организационных реформ, которые проходили в форме сокращения штатов, реструктуризации, слияния и поглощения компаний. Это оказало очень сильное дестабилизирующее влияние на людей, на их эмоциональное состояние, карьерный рост и стало причиной того, что организации теперь сталкиваются с серьезными трудностями в сфере развития людских ресурсов.

Именно эти проблемы, касающиеся людей, будут больше всего волновать консультантов в будущем. В данной статье говорится о том, что может сделать консультант для разрядки ситуации и инициации, где это необходимо, второй волны реформ.

Майкл Хаммер, профессор Массачусетского технологического института, который стоял во главе революции повторного реформирования, написал совместно с Джеймсом Чампи книгу «Reengineering the Corporation». В настоящее время он опубликовал основанную на исследованиях работу о радикальных организационных реформах, характерных для 1990-х годов, многие из которых, как можно с уверенностью утверждать, были инициированы им и Чампи.

В своей последней книге «Beyond the Reengineering» Хаммер признает, что действовал не совсем верно. С заслуживающей одобрения прямотой, основанной на изучении множества конкретных примеров в США и Европе, он признает, что ошибочно настаивал на «радикальных реформах» в противовес «реформированию отдельных процессов», которые на самом деле обернулись для организаций дополнительными расходами.

Возможно, Хаммер и Чампи отчасти руководствовались статистическими данными за прошлое десятилетие, согласно которым 85% проектов повторного реформирования не достигли поставленных целей. В ходе дальнейшего исследования, проведенного Джоном Коттером среди 100 корпораций, было установлено, что неудачей закончилось 70% проектов коренного реформирования.

Гари Хаммер и С. К. Прахалад пришли к выводу, что в большинстве случаев причина неудач заключалась в перенесении основного акцента в таких проектах на то, «чтобы улучшить компанию по сравнению с ее нынешним состоянием, а не на то, чтобы ее изменить»**. Последнее условие значительно увеличило бы как долгосрочные, так и ограниченные ближайшей перспективой шансы компаний на выживание.

Кроме того, в настоящее время в 15—30% компаний, которым первоначально удалось достичь намеченных целей после осуществления реформ «первой волны», наблюдается тревожный феномен. После проведения первоначальных реформ организации несколько лет «лихорадит» (это продолжается два-три года). Образно говоря, возникшая легкая рябь не исчезает, а, наоборот, превращается в волны, создающие угрозу для официально считающихся благополучными организации, что нередко заканчивается их полным уничтожением.

Становится совершенно очевидным, что умелое управление обретает огромную значимость в период после проведения радикальных реформ и что любой внешне успешный проект может в одночасье провалиться.