Большинство инновационных проектов имеет ограниченные сроки реализации: мало какой из них сопровождается вводной установкой «Осуществите изменения, чего бы это ни стоило». Наоборот, редкий клиент добровольно откажется от проекта, который, казалось, дает результаты, даже если первоначально намеченные сроки уже прошли. Именно поэтому важно внести полную ясность в отношения с клиентом относительно того, каких результатов можно ожидать на каждом отдельном прогнозируемом этапе, в пределах всего отведенного или планируемого срока.

Вы также должны четко обозначить те элементы проекта (или его составляющие), в рамках которых невозможно оценить ожидаемый прогресс и его темпы до выдвижения каких-либо инициатив. Здесь организация должна самостоятельно принять решение относительно конечных целей и их минимума, которым можно ограничиться в конкретный период времени. После этого организация может заняться решением вопроса о том, как устранить возникающие расхождения.

В большинстве инновационных проектов возникает необходимость изменения сроков. Это обусловлено различными причинами. Проект может затянуться из-за отсутствия руководителя, который должен поставить свою подпись, нарушения обязательств спонсоров, задержек с разработкой технологии. Именно поэтому, если сотрудники организации активно участвуют в проекте, то за короткое время можно добиться небывалых успехов (например, если решением одного и того же вопроса одновременно занимается несколько групп).

Главная услуга, которую консультант может оказать клиенту, состоит в том, чтобы выделить и графически представить (чтобы было яснее) многочисленные ожидаемые результаты с единственной целью — критически оценить представления о конечном результате проекта. Например, в одной крупной программе реформирования государственного сектора (исправительные учреждения), по мнению пяти основных спонсоров, желаемые изменения должны были служить достижению совершенно разных целей. Это шло в разрез с работой десяти уже созданных целевых групп. Был сделан вывод, что некоторые цели не в полной мере соответствовали намеченному плану действий. Аналогичным образом задачи некоторых групп совершенно не сочетались ни с одной из конечных целей. В результате первоначальные представления о проекте претерпели серьезные изменения. Незамедлительно была начата работа, направленная на то, чтобы:

- на основе полученного опыта по-новому оценить желаемые результаты проекта;
- собрать вместе все достижения;
- перераспределить обязанности, чтобы каждая группа действовала на основе новых оценок;
- инициировать всеобъемлющую программу анализа деятельности с тем, чтобы можно было добиться реальных результатов, выявить новые потребности и удовлетворить их.

Один из эффективных подходов носит название «целевое управление проектом». Он основан на принципе выявления желаемых результатов и определения степени их важности, а также потребностей, необходимых для их достижения. Временные рамки здесь не учитываются. В тех случаях, когда задача управления инновационным проектом связана с необходимостью использовать какую-либо технологию, в частности информационную, то необходимо очень тщательно анализировать ожидаемый результат от управления преобразованиями. Важно разобраться, какой элемент из них связан с переходом на новую технологию (где именно инновационная деятельность будет полностью зависеть от достижения целей внедрения данной технологии), а также какой компонент имеет отношение к более глубокому анализу организации, всей работы, целей и стимулов. Аналогичным образом следует классифицировать различные ожидания от проекта и управлять ими.

Многие проекты были расценены как неудачные из-за того, что такой анализ проведен не был, а управление инновационной деятельностью рассматривалось как нечто дополнительное к внедрению новой технологии, а не с точки зрения того, что технология является средством осуществления структурных изменений. Кроме того, эти проекты закончились неудачей еще и потому, что требованиям к проводимым реформам было уделено недостаточно внимания.

Управление ожиданиями — составная часть управления отношениями с клиентом. Налаживание конструктивных отношений как на индивидуальном уровне, так и на уровне всей группы консультантов — лучший способ избежать недопонимания и ложных ожиданий.