Отрицательное отношение к управлению преобразованиями, которое по-прежнему превалирует в некоторых организациях, объясняется тем, что оно, по сути, ничем не отличается от любого другого проекта, где вы можете использовать принципы управления проектами для целей инновационного управления. Подобное отношение обусловлено стереотипами мышления. Это приводит к попыткам создать что-то новое на основе старых представлений. Принципы традиционного управления проектами строятся по схеме «решение—план—действие», то есть речь идет о необходимости принять решение по осуществлению изменений, составить план их практической реализации.

Обратите внимание на сходство с логическим обоснованием изменений: необходимо дать определение преобразованию, понять его сущность, разработать новую организацию/структуру/процессы/прочие варианты изменений, оценить имеющиеся ресурсы, проанализировать недостающие ресурсы, разработать порядок осуществления изменений и обеспечения связи и в конечном итоге реализовать все намеченное. При этом неизменным остается предположение, что изменение происходит «в организации». На его основе можно сделать и другие предположения.

- Решение о необходимости осуществить преобразования принимается небольшой группой людей и навязывается остальному большинству.
- Изменение может быть чревато потерей контроля над ситуацией, поэтому люди будут против него.
- Людей нужно убедить в необходимости изменений, в противном случае они их не одобрят, то есть основной акцент должен быть сделан на широкомасштабные разъяснительные программы.
- Изменения должны осуществляться в определенных границах, иначе люди их просто не выдержат.

Вышеназванные факторы нашли свое отражение в целом ряде официальных инновационных методологий, которые на протяжении нескольких последних лет дали определенные результаты. Тем не менее эти подходы в сочетании с лежащими в их основе методами управления проектами во многом послужили причиной неудачного завершения большинства инновационных инициатив.

Безусловно, нельзя говорить о том, что традиционные подходы абсолютно бесполезны. Например, неотъемлемые компоненты традиционного управления проектом, а именно: разработка планов, анализ имеющейся информации и сведений об участниках проекта, определение временных рамок важных событий, которые могут иметь отношение к предстоящим изменениям, выявление всего того, что из повседневной практики может оказаться полезным для процесса осуществления изменений, и т. д. — дают свои результаты.

Однако, как показывает практика, многое из того, чего необходимо достичь, особенно на самых ранних стадиях, зависит от выявления и привлечения к работе ключевых фигур организации с целью запуска всего механизма. В этом отношении некоторые методы планирования и предположения, предусмотренные традиционными подходами к управлению проектами, не оправдывают себя. Например, нельзя со всей определенностью сказать, что некто А внесет свой вклад в проект на 147-й день его реализации. Время, необходимое для выработки требований к обязательствам спонсоров (и последствия их невыполнения), как правило, недооценивают. Одной только связи здесь недостаточно.
Все это заставляет нас с некоторой осторожностью относиться к традиционным методам управления проектами и их использованию в качестве средств управления преобразованиями.