На главную страницу Форма обратной связи
EcoUniver.com
Статья подготовлена в сотрудничестве:
Разделы сайта
Необходимость развития консалтинга в организации. Вопросы преобразования на предприятии --- 

Многие организации стремятся с выгодой для себя использовать опыт и знания своих сотрудников. Они хотят, чтобы сотрудники осуществляли консультирование внутри организации, а иногда и вне ее. Организации заинтересованы в том, чтобы сотрудники строили свою работу с клиентами таким образом, чтобы можно было выявить реальные потребности клиентов, применить системный и контекстуальный подход для их удовлетворения и на основе этого обеспечить клиенту эффективное решение его проблем на длительную перспективу, а вовсе не навязывать первый пришедший в голову вариант или продукт, не оправдывающий ожиданий клиента.

Добиться этого сотрудники организации могут только в одном случае — если они обладают навыками консалтинговой деятельности, то есть способностью работать с клиентом, устанавливать с ним отношения, вести содержательную беседу о его потребностях и иметь четкие представления о том, какие преобразования потребуется провести в организации. Это комплекс навыков, которые столь же необходимы, как и конкретные знания технических экспертов.

Управление преобразованиями — это процесс, побуждающий организацию стать иной. Главное — помочь людям по-другому взглянуть на ситуацию, в которой они находятся, чтобы они могли действовать иначе. Данная статья посвящена тому, как этого добиться, а также тому, как консультант может помочь клиенту управлять как самим процессом, так и его результатами с целью внесения желаемых изменений.

Мы обсудим нынешнее состояние управления преобразованиями как в теоретическом, так и в практическом плане и обратимся к перспективам его развития. Кроме того, будут рассмотрены практические методы работы, которые помогут консультанту и клиенту разобраться в ситуации и провести в организации эффективные изменения.

консалтинг в организации

Все многообразие специфических изменений, которые хотели бы осуществить конкретные организации — содержание работы, побудительные мотивы, цели, подходы, проблемы, стратегия управления, политика компании, структура, уклад работы, — сказывается на сложности управления преобразованиями. Таким образом, термин «управление преобразованиями» можно толковать по-разному, поэтому эксперт-практик должен постоянно помнить, что другие люди могут иметь совершенно иную точку зрения и делать предположения, отличные от его собственных. Тем не менее, как показывает практика, все проекты проведения преобразований можно расположить где-то между двумя крайними точками спектра.

При этом в любом случае сложность предстоящих изменений, как правило, недооценивают: на деле все оказывается гораздо труднее, чем предполагалось. Широкомасштабные проекты и проекты, требующие использования IT, будут включать в себя самые разные элементы спектра действий, а значит, потребуют применения различных подходов в рамках всего проекта или программы.

На одном конце спектра находятся проекты, в которых под изменением понимается создание условий для того, чтобы люди, процессы и технологии смогли перестроиться с учетом заранее известной, поддающейся прогнозированию и планированию будущей ситуации. Примером такого проекта может служить установка 1000 новых ноутбуков при сохранении всего остального в прежнем виде.

Это крайний пример «реактивного» изменения: будущее известно, проводимые преобразования строго согласуются с ним и поэтому поддаются планированию. На противоположном конце спектра находятся проекты, в которых преобразование представляет собой поиск неизвестного будущего посредством интерактивного прогнозирования, принятия конкретных мер, ориентированных на конечный результат.

В то же время этот процесс представляет собой формирование направления развития и непрерывного управления окружающей неопределенностью. Примером может служить ситуация, когда возникает ощущение, что порядок и методы работы организации не дают результатов, а в отношении ее будущего нет четких представлений: просто все должно быть «не так, как сейчас». Это крайний пример «проактивного изменения». Будущее неизвестно, за исключением ближайших перспектив, рамки изменений очертить невозможно. В этом случае сроки и содержание реформ в целом предсказать нельзя, и планирование ограничивается лишь ближайшим будущим. В конечном итоге вся структура изменений может претерпеть коренную трансформацию.

 
Другие наши статьи по экономике:

  • Природа реформ на предприятии. Пример проблемы совместной работы сотрудников
  • Успех и имидж консультанта. Доверительные отношения
  • Консалтинг в организации. Современные требования к управлению организацией
  • Технический консалтинг и его проблемы. Принципы решения проблем и задач клиента
  • Потребности клиента. Выявление потребностей клиентов.



  • Книги по экономике

    Copyright © 2009-2016. MedUniver.com
    Design by MedUniver.com