На главную страницу Форма обратной связи
EcoUniver.com
Статья подготовлена в сотрудничестве:
Разделы сайта
Ключевые индикаторы эффективности. Эффективность --- 

Ключевые индикаторы эффективности. Эффективность


Приборная панель вашего автомобиля может напоминать пульт управления на главной палубе звездолета, но давайте будем честны: кто на самом деле пользуется всеми этими измерительными приборами, световыми индикаторами и циферблатами? Если вы находитесь в зоне контроля скорости, то поглядываете на спидометр. Если вы застряли в плотном дорожном движении при 45-градусной жаре, то не упускаете из вида датчик температуры. Но если вы не мните себя Михаэлем Шумахером, то тахометр, индикатор давления масла и лампочки уровней гидравлической жидкости не слишком вас заботят.
Суть в том, что когда вы управляете автомобилем, фокус вашего внимания настроен на один индикатор, который наиболее подходит для оценки вашей текущей ситуации, что в равной мерс справедливо и для бизнеса. Большинство бнз-нссов измеряет массу вещей, но обычно есть доминирующий ключевой индикатор эффективности — или KPI (key performance indicator), — который привязан к стратегии компании и ее конкретному видению рынка.
Ранее в этой книге мы видели, как отделение компании Guinness в Ирландии изменило стратегию и разблокировало рост, сменив доминантный KPI с доли среди крепких нортеров на долю в том, что попадает в горло и, в частности, в горло молодых люден. Мы также показали, как Coca-Cola в течение многих лет неуклонно доминировала в потреблении на душу населения, прежде чем перейти на заново определенный рынок, результатом чего стана не-коловая инновация. Критиковать, конечно, легко, но перейди Соке раньше, могло случиться так, что именно эта компания создала бы напитки «Sunny Delight», «Snapple» и «Red Bull».

В своей альма-матер, компании Unilever, я обладал привилегией работать на одного из лучших из числа встречавшихся мне председателей советов директоров, Лена Харли {Lett Hardy), Лен был ясно мыслящим стратегом, хорошим организатором коммуникации и беспощадным поборником внедрения идеи в жизнь. Мы конкурировали в восьми категориях бытовых товаров для мойки и уборки, но только три из них обладали высоким потенциалом роста. Рост но двум категориям определялся новыми автоматическими стиральными машинами, которые выходили на рынок, — теперь они есть у каждого в Великобритании, но в середине 1970-х гг. их проникновение в домохозяйства составляло только 20%. Этими двумя категориями были новые моющие средства (так называемые слабопенящиеся стиральные порошки) и восстановители ткани; третьим товаром высокого потенциала роста был жидкий абразив для обработки поверхностей. Ах, это была романтическая категория. Лен слыл поборником категории BCG, а три его бренда: «Persil Automatic», , соответствен по, были его звездами. Его стратегия была простой — держать цены и прибыли крепко, инвестиции высоко, доминировать на рынке с 50%-ной долен и расти вместе с рынком. Каждый в бизнесе, включая, без всякого преувеличения, его шофера, знал и этот план, и приоритеты.
Я с гордостью говорю о том, что последовательно работал со всеми тремя брендами, и для каждого был только один KPI — объемная доля. Забудьте о стоимостной доле или прибылях. Объемная доля была единственной мерой, на кото-рои работала стратегия. В действительности в компании Unilever все было много сложнее, чем это звучит в моем изложении. У нас была превосходная команда эконометрис-тов, и мы могли моделировать долю, чтобы выявлять эффект любого дисконтирования цен, стимулигх>ваш|Я продаж и рекламной деятельности. Это давало нам равновесную долю — долю, которую мы должны были иметь при равенстве всех других составляющих. Мы также были в состоянии рассчитать точное ценовое соотношение с конкурентами, что нам было необходимо, чтобы добиться самого высокого объема продаж для получения наивысшей прибыли. Но когда бы вы ни сталкивались с Леном в лифте, он неизменно спрашивал: «Какова ваша объемная доля?*. На самом деле он знал, он всегда получал данные первым, но хотел знать, знаете ли вы. Однажды я попался и был вынужден соврать, ответив: «Не так высока, какой намерена стать». Мне сошло с рук. Просто это случилось со мной единственный раз.

Суть этого анекдота в том, что Unilez>er— единственный бизнес, с которым мне приходилось иметь дело, где председатель считал своим долгом обеспечение уверенности втом, чтобы вся компания знала стратегию и строго удерживалась на правильном KPI. Честно говоря, это была одна из немногих компаний, которые имели такую ясную стратегию. Между прочим, в конце 1970-х и начале 1980-х гг. Unilever побила в Великобритании Procter&Gamble в семи из восьми категориях товаров для домашней мойки и уборки (ей так никогда и не удалось добиться успеха в конкуренции со средством для мытья посуды «Fairy»). Это был единственный бизнесв [/я*7еае/т таким доминирующим над Procter&Gamble положением, и он всегда оставался падежным и звездно-прибыльным.
Но в большинстве бизнесов даже если есть ясная стратегия, главный управляющий не может сказать вам, опираясь на факты: а) понимается ли стратегия бизнеса и б) был ли выровнен в соответствии с этой стратегией доминантный KPI, достижением которого люди действительно руководствуются в своей работе. Он действительно должен быть в состоянии отметить на оба вопроса. Пели бизнес заявляет, что его стратегическое видение должно быть номером один во всей индустрии ради заботы о потребителе, ему необходимо обеспечивать уверенность в том, что каждый работник компании фокусирует внимание на том ключевом индикаторе эффективности (KPI), которым измеряется успех в этой конкретной сфере. Нет ничего хорошего в заявлении быть номером один в заботе о потребителе, если наши наемные работники крепко накрепко привязаны к достижению краткосрочных прибылей.

Ключевые индикаторы эффективности. Эффективность

Аудиторская проверка связи стратегического видения и KPI крайне прямолинейна. Она может быть проведена силами организации, но, вероятно, лучше использовать каких-то объективных консультантов, которые выполнят ее для вас, хотя это настолько простая вещь, что если они запросят больше S50 000, можете не сомневаться, что вас хотят ограбить. Помните, что вы не просите их прокомментировать, правильны ли ваши стратегия или KPI, от них требуются ответы на три вопроса (даже не на пять!).
• Что, по мнению людей, представляет собой стратегия?
• О каком, по их мнению, KPI заботится совет директоров или главный управляющий?
• Выровнены ли стратегия и ключевые индикаторы эффективности?
Процесс должен начинаться с аудита видения, чтобы понять, каким образом компания осуществляет коммуникацию своего видения внутри организации, и чем в понимании ее штата видение перспектив должно быть. Это можно сделать, рассматривая внутренние коммуникации (информационные бюллетени, служебные записки персоналу и т. и.) и проводя интервью либо работая с фокус-группами из числа наемных работников. Далее вам необходимо поговорить со старшей командой компании и спросить у ее членов, каким, по их убеждению, должно быть видение перспектив бизнеса и какие KPI наиболее эффективны для измерения его реализации. Если, например, видением перспектив бизнеса является большая ориентация на бренды, очевидно, для мониторинга главных KPI должны выбираться инструменты измерения брендов.
Согласовав процесс и метод сбора данных, вы должны далее посмотреть, насколько хорошо штат понимает ключевые индикаторы эффективности (KPI). Это можно сделать с помощью интервью, но также важно проверить качество вашей информации, тайно проследив за работой штата в течение рабочего дня. Вам могут сказать, что доминантным KPI является рейтинг удовлетворения потребителей, тогда как обнаружится, что этот индикатор редко упоминается на штатных летучках — верный признак отсутствия выверенное™. Присматривайтесь также к информационным системам менеджмента, чтобы увидеть, как они отражают главные KPI. Зачастую измеряется все, что в бизнесе подвижно, однако важно, чтобы фокус внимания был настроен па данные, действительно имеющие значение. На этом этапе вам также необходимо провести определенные количественные исследования, чтобы иметь цифры для демонстрации мнения людей о том, каково видение перспектив бизнеса и каковы KPI. Это очень просто сделать, позволяя людям выбирать из ряда альтернативных формулировок видения или предлагая им ранжировать ключевые индикаторы эффективности (KPI) в порядке их важности.

Результаты всех этих исследований можно затем предоставить верхней команде бизнеса с целью получения обратной связи. Возможно, ее члены обнаружат какое-то существенное расхождение между тем видением, которое предполагалось, И тем, как люди его понимают. Или они могут выяснить, что интерпретация видения перспектив и KPI несостоятельна в смысле единообразия но компании в целом. Какими бы ни были заключения, данные этих исследований могут подпитывать план GAME (о котором немного позднее), их также можно продолжить с целью исправле-ния любых проявлений несостоятельности или отсутствия выверенное™, которые впоследствии могут отслеживаться в рамках какого-то постоянно действующего внутреннего аудиторского процесса.
Мониторинг вашего доминантного KPI — превосходный способ фокусировки бизнеса на правильном характере роста и проверки того, достигаются ли цели роста. Но чтобы измерять показатели эффективности своего бренда надлежащим образом, вам потребуются более точные методы анализа, что означает необходимость проверки состояния здоровья бренда.

 
Другие наши статьи по экономике:

  • Бренд. Здоровье бренда
  • Ранние и поздние индикаторы перспективы клиентов. Перспективы клиентов.
  • Индикаторы инновации. Ранние и поздние индикаторы.
  • Формы рыночной эффективности. Эффективность рынка.
  • Формы рыночной эффективности. Рыночная эффективность.



  • Книги по экономике

    Copyright © 2009-2016. MedUniver.com
    Design by MedUniver.com