Мы можем ввести новую выгоду, бросить вызов правилам и рыночным предположениям или заново определить какую-то существующую выгоду. Мы можем сделать продукт питания, который будет освежающим и стимулирующим, продукт питания, избавляющий от комплексов, который настолько не похож на другие, что его необходимо даже употреблять иначе. Продукт питания, который можно пить. Мы можем назвать его пивом. Или мы можем заново определить эту выгоду полезности для здоровья и питательности. Мы можем взять один аспект питательности, сделать его звучащим более привлекательно, возможно, для конкретных людей в конкретных ситуациях. Это новый поворот полезности для здоровья и питательности — энергия. И мы можем назвать наш продукт питания орехами.
И это, леди и джентльмены, — стратегия от супа до орехов.

Ранее мы слышали, как Майкл Портер определил два типа стратегии — «сделать лучше» или «сделать по-другому». Первый подход, «фронтальная» стратегия, соответствует определению «сделать лучше»; другие четыре стратегии — все возможные пути «сделать по-другому». Исследование любого случая, о котором вам приходилось когда-либо читать, подпадает под одну из пяти стратегий, перечисленных в предыдущих статьях.

• Tesco против Sainsburys. Это классический случай «фронтальной атаки», в котором одна компания (в данном примере Tesco) решила делать точно то же, что Sainsburys уже делала, по делать это много лучше в каждом аспекте бизнеса.

• Volvo. Volvo упрощает стратегию, фокусируя внимание на одной конкретной выгоде, — в ее случае, на безопасности.
• Haagen Dazs. Этот изготовитель мороженого продемонстрировал эффективность перемещения вверх но кривой цены и создание нового суперпремиального сегмента на уже существующем рынке.

• Apple. В начале 1980-х гг. Apple затеяла бурную революцию на рынке персональных компьютеров, изменив сегментацию рынка, впервые нацелившись на пользователя домашнего компьютера таким товаром, который давал простой доступ и был всецело дружественным к пользователю.

• American Express. American Express совершенно изменила правила, ассоциировав свою карточку с обладанием положения и космополитических взглядов в то время, когда ни одному из конкурентов подобное даже не приходило в голову.
И ради уверенности в исследованиях многих случаев, включая все упомянутые выше, обратимся еще и к комбинациям этих стратегий.

Уже подчеркивалось, что идею невозможно оценить иначе, чем в процессе ее реализации. Однако вы можете оценить свои предположения и должны сделать выбор из имеющихся вариантов. Большинство бизнесов составляет какую-то форму трехлетнего пли пятилетнего плана, и эти планы почти всегда — «хоккейная клюшка»: какими упрямыми ни были бы вещи в краткосрочном аспекте, план всегда утверждает, что дело пойдет лучше. Что никогда не бывает ясным (а я делаю это заявление, прочитав великое множество подобных планов), так это ответ на вопрос: «Какова большая идея?». Даже если этот параграф не дает ничего другого, он должен вдохновить вас на составление простой и ясной стратегии.