21 декабря 1977 года президент Картер распустил Совет гражданской авиации, избранный в октябре и предоставивший право обслуживать маршрут Даллас—Лондон авиакомпании Pan American, и передал его компании Braniff. Председатель правления Pan American Уильям Сивелл пришел в ярость от подобного решения, в котором он усматривал следствие политического давления на президента со стороны техасских конгрессменов. Во время вечеринки, которую примерно в это время проводил в своем доме Аверель Харриман, Уильям Коулман, бывший секретарь по транспорту и член совета Pan American, отвел в сторону Берла Бернхарда, 48-летнего юриста из Вашингтона, активно занимающегося политикой, и спросил его, заинтересована ли его компания в том, чтобы представлять интересы Pan American. Затем последовали дальнейшие обсуждения, и 1 января 1978 года Pan American "официально передала право вести ее юридические вопросы компании Werner, Liipfert, Bernhard & McPherson, покинув компанию/оие5, Day, Reavis & Pogue". В то время Pan American была крупнейшим вашингтонским клиентом фирмы Jones, Day, Reavis & Pogue, принеся ей в 1977 году 966 275 долларов прибыли (общий доход фирмы за 1977 год составил около 10 млн. долларов).
Потеря такого крупного клиента, как Pan American, для компании Jones, Day, Reavis & Pogue обозначала, что Уэлш Пог, руководитель вашингтонского офиса фирмы, не мог больше приносить компании наибольшую прибыль, как это было раньше. Поэтому началось обсуждение вопроса о том, кто станет преемником Пога, который к тому времени уже разменял седьмой десяток. Уэлш Пог был джентльменом и свято верил в джентльменский взгляд на юридическую практику. Перед тем как уйти в частный бизнес и открыть фирму Pogue &Neal, он был председателем Совета гражданской авиации в начале 1940-х. В 1967 году его фирма слилась с небольшим вашингтонским офисом компании Jones, Day, и появилась новая фирма. В 1978 году Jones, Day была шестой крупнейшей юридической компанией в стране, ее офисы располагались в Кливленде, Лос-Анджелесе и Вашингтоне. Пог никогда не пытался воздействовать на членов парламента. "Он не разменивал по пустякам собственное влияние. Он был уверен в том, что политические интриги неуклонно вели к тому, что уважение к юристу в обществе падало". Конфликт по поводу преемственности власти в вашингтонском офисе стал главной причиной раскола фирмы, о котором мы рассказали в главе 15. Пог был вытеснен как ведущий партнер, а вместо него был назначен исполнительный комитет — всего за несколько месяцев до раскола фирмы. Несмотря на неподдельное уважение и любовь со стороны большинства юристов компании, Пог потерял власть, и главной причиной этого стала потеря вашингтонским офисом такого клиента, как Pan American. Более того, этот факт свидетельствовал о более фундаментальных проблемах — о том, что изменилась сама природа юридической практики в Вашингтоне, а Уэлш Пог остался прежним. Пог и кливлендский офис компании Jones, Day были преданы нескольким крупным клиентам, и в основе их сотрудничества лежали длительные отношения с ними. В Вашингтоне теперь все было иначе:
"...Интересы компании Pan American стали объектом пристального внимания после вечеринки, целью которой было получить поддержку со стороны заинтересованных людей, компании Braniffn других компаний в рамках правительственной политики. Возможности всех собравшихся людей вышли далеко за рамки интересов отдельных людей или групп; без сомнения, после того, как все они решили вопросы, связанные с поиском клиентов и работы, они надолго остались друзьями".
Юридическая практика в Вашингтоне претерпела ряд изменений, но Пог словно прикипел к своим старым убеждениям. А именно это и есть одна из важнейших причин потери власти — по мере того, как меняется окружение и проблемы, они требуют новых подходов, новых умений и отношений. Несмотря на то что люди бывают гибкими, притом некоторые очевидно более гибкими, чем остальные, бесспорным остается тот факт, что в массе своей люди склонны противиться нововведениям. Мы учимся определенным приемам работы, привыкаем к собственному выбору и действиям, попадаем в ловушку собственного опыта в своем деле и особенностей круга общения и друзей — одним словом, мы становимся ограниченными даже в самой возможности осознать необходимость изменений, не говоря уж о том, чтобы их предпринимать. Таким образом, власть нередко теряется потому, что обстоятельства зачастую более склонны к переменам, чем мы.
Лагуардиа три раза избирался на пост мэра Нью-Йорка. За время своего правления он очистил наиболее коррумпированный город в Америке, построил крупные общественные сооружения и ввел социальные программы и коммунальные услуги, заставившие жителей других городов завидовать ньюйоркцам. Ему достался в наследство неуправляемый город, задыхавшийся из-за отсутствия адекватных коммунальных услуг, и он сделал его образцом урбанистических преобразований. К середине 1940-х, тем не менее, Лагуардиа впал в немилость. Он объявил о намерении выдвигаться на четвертый срок, но опросы общественного мнения показали, что он сильно отстает от двух других кандидатов. Даже если бы он вступил в предвыборную борьбу, маловероятно, что он мог ее выиграть.

Что же произошло? Изменились времена, и стиль работы Лагуардиа, равно как и его взгляд на вещи, перестали соответствовать времени.
"Его стиль управления соответствовал другому времени и восприятию. Он очень активно занимался проблемами неимущих и нуждающихся, и поэтому был таким удобным для огромного поколения людей, растерявшихся перед лицом депрессии. Но он мало что мог предложить послевоенному поколению американского бума, дети которого должны были рассчитывать в основном на собственные силы. Он по-прежнему делал акцент на старых ценностях, но поскольку американцы были уже готовы к тому, чтобы освободиться от ограничений, поставленных перед ними депрессией и войной, его требования уделять внимание бедным и больным уже не задевали за живое, как прежде, особенно учитывая тот факт, что они снова стали составлять меньшинство... Кроме того, он был склонен поддерживать регулирование квартирной или арендной платы, в то время как бизнесмены стремились нажиться на рынке недвижимости, испытывавшем дефицит предложения".
Линдон Джонсон тоже потерял власть, главным образом потому, что не изменил собственного подхода и стиля работы, когда изменилось его окружение. Втянутый в войну во Вьетнаме, он объявил весной 1968 года, что не намерен вступать в предвыборную гонку за пост президента. Его проблема, однако, лежала намного глубже, чем во Вьетнамской войне и неспособности освободить США от некоторых обязательств, имевших мало смысла с точки зрения политической перспективы. Джонсон сделал карьеру на личных тайных сделках, на том, что сообщал одной группе одно, а другой — другое, одним словом, на том, что действовал исподтишка. Но 1960-е стали началом эры телевизионных новостей. Каждый вечер в домах американцев по телевизору показывали войну, и скрывать от них то, как развивались военные действия, стало сложно. Джонсон получил одобрение Конгресса на эскалацию конфликта после инцидента в заливе, когда вьетнамские лодки демонстративно атаковали американские войска, усугубляя конфликт. В последовавших за инцидентом слушаньях казалось очевидным, что эти события были во многом сфабрикованы ради того, чтобы спровоцировать конгресс принять нужное Джонсону решение. Джонсон уговорил своего друга, арканзасского сенатора Уильяма Фулбрайта, не проводить слушанья конгресса, а провести резолюцию в сенате при двух голосах "против". Позже сенатор Фулбрайт обнаружил, что его ввели в заблужденье, и стал одним из лидеров оппозиции, протестующей против военных действий:
"...Если сенат и Фулбрайт были недостаточно уверены в себе в вопросах внешней политики Америки, то этот этап ее истории кончился подписанием Тонкинской резолюции. Началась новая эра, когда все предполагаемые направления внешней политики США тщательно рассматривались, а Фулбрайт, став вызывающим наименьшее доверие Джонсона советником и ощущающий, что его предали, возглавил резкую и недружелюбную оппозицию, не верящую ни единому слову, поступающему из Белого дома... Старый порядок вещей был нарушен, кануло в лету предположение о том, что президенту Соединенных Штатов можно доверять".
В этом и других эпизодах речь идет не просто о вопросе войны, а о доверии Джонсону. Политический стиль, прекрасно работавший в дни закулисных политических решений и частных соглашений сторон, сослужил плохую службу Джонсону, когда перед ним встала задача через прессу и телевидение убедить американский народ в своей искренности и надежности. Да и зачем Джонсону было действовать иначе? Он пришел к президентскому креслу с техасских склонов, используя именно такую манеру поведения, такие же подходы, которые теперь лишили его доверия, союзников и власти. Ему удалось выиграть Тонкинскую резолюцию, но мимолетная победа была куплена очень дорого, и об этом долго не забывали.
Чтобы не потерять власть, необходимо тонко чувствовать едва уловимые изменения в окружении и то, насколько определенный набор действий и определенный подход эффективны с точки зрения соответствия обычаям и заботам определенного периода. Необходимо также быть очень гибким, чтобы приводить собственное поведение в соответствие с новой реальностью, даже если это потребует отказа от некоторых старых привычек. Людям, находящимся у власти, редко приходится выслушивать недовольство в свой адрес, да и плохие новости им сообщают неохотно. И даже если это происходит, чаще всего они отрицают противоречивую информацию. Выработав определенную манеру работы и систему взглядов на вещи, они не всегда умело обращаются с альтернативными подходами. Поэтому неудивительно, что меняющиеся обстоятельства часто со временем приводят к потере власти.