Комитеты власти. Специальные комиссии власти

Очень часто случается так, что применение власти порождает противодействие соперников и врагов, которые ставят под угрозу ваше долгосрочное властвование в организации. А потому очень важно для удержания и укрепления власти использовать структурные механизмы, которые могут наделить законным статусом вашу власть, вашу ответственность и ваши решения. Комитеты и специальные комиссии как инструменты кооптации других могут быть очень полезны в этом отношении.
Концепция кооптации представляет собой очень важную идею. Появившаяся изначально в среде советов директоров, эта идея обозначает, что если я назначил вас на определенную руководящую должность в комитете, комиссии по изучению отдельных вопросов или совете, вы будете высказывать лояльность к организации, к которой эта комиссия или комитет привязана, вы будете привержены идеям этой организации. Несмотря на то что влияние может применяться в обоих направлениях — как член совета или комитета вы очевидно будете влиять на принимаемые решения, — идея кооптации предполагает, что вы становитесь в определенной мере "захвачены" этим членством. Более того, решения, принимаемые такими представителями комиссий или комитетов, коллективные. А потому влиятельные руководители стараются сделать так, чтобы их личные решения принимались или ратифицировались именно комиссиями и комитетами, для того чтобы не приобретать личных врагов и соперников по мере применения собственной власти.
Рассмотрим такой пример: один человек среди прочих функций несет ответственность за трудовые отношения в огромном Иезуитском университете, в котором и преподавательский, и вспомогательный персонал представлен членами профсоюзов. С одной стороны имела место тенденция к централизации переговорных процессов в сфере трудовых отношений, а с другой — осуществлялся контроль жалоб сотрудников и других вопросов, связанных с трудовыми договорами. Однако коллективные переговоры были довольно проблематичным делом в этом академическом учреждении. Во-первых, проблему обычно составлял подбор сотрудников, которые должны были подходить профессионально и в то же время быть членами профсоюза. Университет постоянно находился в состоянии финансовой нестабильности, а потому был под определенным давлением в области финансовых расходов; в то же время он располагался в городе с сильным влиянием профсоюзов, а значит, не мог пренебрегать их требованиями и при этом пользоваться поддержкой общественности. Лидеры Иезуитского университета испытывали противоречивые чувства к профессиональным союзам, вынужденные сотрудничать и идти навстречу членам профсоюзов, в то же время испытывая строгие ограничения бюджета. Так как большую часть бюджета университета составляли заработные платы сотрудников и значительное количество работников были членами профсоюза, то человек, который был ответственным за регулирование трудовых отношений, должен был иметь в своих руках значительную власть. Однако если бы этот человек повел дела не так, как следует, то он стал бы мишенью для многих, ведь всегда по крайней мере один участник переговорных процессов неизбежно остается недоволен их результатами. Как мог бы этот человек использовать изменение структуры, чтобы обезопасить себя и свои интересы?
Его план представлен на рис. Он учредил несколько комитетов и групп, которые должны были принимать участие в переговорных процессах. Определив группы участия в переговорах, он очертил формальные обязанности и ответственность тех, кто вовлечен в процесс регулирования трудовых отношений. Более того, он оставил подконтрольным себе вопрос подбора участников этих групп, что давало ему возможность подтасовывать их состав, если он хотел кооптировать людей, которые иначе могли бы составить ему конкуренцию или несли какую-то угрозу его власти. И так как участники этих групп за редким исключением не имели ни опыта, ни соответствующей квалификации, ни даже собственных интересов в этой сфере, было удивительно легко регулировать и контролировать их деятельность. Таким образом, руководитель трудовых отношений университета получил возможность использовать свою власть и влияние в организации в очень скромной и ненавязчивой манере. И даже более важно то, что благодаря законности и формальности процесса, а также вовлеченности в него многих заинтересованных сторон, трудовые отношения контролировались университетом, а ответственность за принятие этих решений нес коллектив. Следовательно, политическим врагам и оппонентам было сложно идти в наступление. Ведь в этом случае они должны были атаковать не одного конкретного человека, а целый законный процесс, в который вовлечено много людей.
Существует много других примеров, в которых комитеты учреждались именно для того, чтобы узаконить изменения, которые, в случае их принятия не комитетом, а отдельным человеком, могли бы разжечь огонь и вызвать бурю возмущений. Для того чтобы использовать комитеты и специальные комиссии в рамках эффективных стратегий завоевания и укрепления власти и влияния в организации, необходимо очень тщательно продумывать их состав. Хорошо, если вы сможете разбираться в вопросах, порученных комитетам, лучше, чем сами их участники: таким образом вы сможете легко управлять процессом. Если вам не удается соблюсти эти два условия, то велика вероятность того, что вы своими руками создадите структуру, которая рано или поздно уйдет из-под вашего контроля и превратится в независимый центр власти в организации.
Генри Киссинджер был мастером использования власти путем изменения структуры организации, особенно посредством регулирования деятельности комитетов и специальных комиссий. Когда в 1968 году Киссинджер был назначен на пост специального советника по вопросам национальной безопасности президента США Ричарда Никсона, он вместе с президентом хотел консолидировать власть над внешней политикой внутри Белого дома. Киссинджер и Никсон не доверяли Государственному департаменту по части своих мнений и интересов.

Никсон также не доверял ЦРУ, которое, как он полагал, на подбор состояло из либеральных интеллектуалов. Следовательно, первым после назначения заданием Киссинджера было установить контроль над аппаратом внешней политики.
Киссинджер предложил Мортону Гальперину, 30-летнему депутату, помощнику секретаря национальной безопасности, присоединиться к нему и вместе подготовить бумагу о системном анализе методов и их использования во внешней политике:
"Гальперин не упустил такой возможности и взял на себя составление меморандума, в котором предполагалось сосредоточить всю власть в руках советника по национальной безопасности. Гальперин понял интересы своего руководителя так же хорошо, как понимал их сам Киссинджер. Проект системы предлагал предоставить Киссинджеру власть определять регламент собраний Совета государственной безопасности, а также назначал самого Киссинджера председателем контролирующей группы, которая должна была рассматривать все документы, подготовленные бюрократическим аппаратом... Кроме того, меморандум Гальперина давал Киссинджеру прямые полномочия приказывать государственным службам подготовить те или иные документы по определенным темам".
Меморандум Гальперина, подписанный именем Киссинджера, был одобрен Никсоном.
Киссинджер не только получил власть над аппаратом внешней политики, но посредством затерянной в самом конце меморандума незаметной фразы устранил конкуренцию со стороны руководства Государственного департамента США.
"В самом конце меморандума была с виду безвредная и безобидная фраза: "Благодаря детально проработанным механизмам Совета национальной безопасности последующая деятельность Главной междепар-таментной группы становится необязательной".... Главная междепарта-ментая группа была учреждена еще в 1967 году. Она состояла из чиновников правительства и имела полномочия чуть ниже, чем полномочия Кабинета министров... Роль этого института заключалась в том, чтобы рассматривать и оценивать альтернативы, предлагаемые Совету национальной безопасности, и строго следить за исполнением всех принятых решений... Следует ли говорить о том, что государственный департамент считал такую структуру просто бюрократическим триумфом, так как она должна была строго охранять его преимущества в вопросах внешней политики".
Ликвидация Главной междепартаментной группы давала возможность Киссинджеру практически без единого конкурента контролировать процессы принятия всех решений относительно внешней политики государства. Более того, Киссинджер немедленно стал посылать запросы Национальной исследовательской службе в соответствии с принятым решением.
"Первая серия "запросов", казалось, преследует три основные цели: во-первых, это были откровенные попытки заставить всю бюрократическую систему мыслить новыми, совершенно иными альтернативами внешней политики; во-вторых, они провозглашали неограниченную власть аппарата Киссинджера; в-третьих, в своих требованиях провести объемные исследования в невозможно краткие сроки, Киссинджер выразил намерение побороть "безликих вежливых служителей государства"... Во время своего первого месяца работы в офисе Киссинджер и его подчиненные направили 22 запроса в Национальную исследовательскую службу, требуя провести масштабные и исчерпывающие исследования вопросов, вставших перед новой администрацией президента... Однако все самые важные решения были приняты и реализованы безо всяких запросов и отчетов кому-либо, и тем более без привлечения Национальной исследовательской службы".
Киссинджер изменил структуру управления государством для того, чтобы обрести процедурный и независимый контроль и вместе с тем уничтожить существующих конкурентов, претендующих на власть и влияние в сфере его интересов. Он стал обладателем власти, благодаря своим отношениям с Никсоном. Он мог укреплять и усиливать свою власть благодаря тому, что умел, как никто другой, играть в бюрократические и политические игры. Он понимал всю важность комитетов, специальных комиссий и разработки формальной структуры.