Границы информации и анализа. Собрать информации и начать анализ

Итак, очевидно, что анализ и внешняя экспертиза могут применяться стратегически, для того чтобы повлиять на решения и действия в организации. Кто-то может поспорить с этим, сказав, что подобные исследования важны и желательны в любом случае — хотя анализ и информация могут применяться как часть борьбы за влияние и власть, они также проливают свет на все решения, принимаемые в организациях. Однако это не совсем так. Очень часто простой здравый смысл, личные мнения и авторитетные оценки руководителей оказываются более важным фактором принятия решения, чем факты и анализ. В доказательство этого можно привести три примера.
Если бы решения были результатом исключительно интеллектуального труда, то значительно меньше ошибок было бы допущено во Вьетнамской войне. Макнамара имел огромное влияние на военные действия во Вьетнаме и на все политические решения, связанные с ними. А он всем сердцем и всем разумом верил в силу фактов, в силу анализа и данных. Однако вопрос тут, как и в любой другой ситуации принятия решения, заключается не в том, стоит ли собирать информацию, а в том, какие именно данные следует принимать во внимание и какую информацию считать правильной. Если вы можете найти факты, способные поддержать любое возможное в этой ситуации решение, вам остается только решить, как сортировать и отбирать нужную информацию. Однако и здесь вас подстерегает опасность. В отсутствие информации вы окружены неточностью и неопределенностью. Однако если данных много, пусть даже бесполезных и обманчивых, вы больше не будете чувствовать себя неосведомленным и неопределенным. В этом смысле отсутствие информации все же лучше, чем неточные и недостоверные данные.
Макнамара приехал во Вьетнам, чтобы увидеть все своими глазами. Человек, который очень любил информацию и безоговорочно верил в ее силу, хотел получить сведения из первых рук:
"Каждый там был настолько уверен в себе, что это граничило с высокомерием и заносчивостью, взгляды людей говорили, что им все по плечу. Возможно, не все военные были порядочными людьми, однако они владели свежими данными, и Макнамара, который имел информацию, был готов пройти через все это, но вытянуть из этого болота правду... Говоря с репортерами, он рассказывал, что все в порядке, что все индексы очень хороши. Он не мог ошибаться больше; просто у него были неправильные показатели, он смотрел на индексы американской экономики в свете азиатской революции... Он объездил весь Вьетнам вдоль и поперек, но видел лишь то, что хотел увидеть... Он был в огромной мере заложником своих собственных взглядов. В 1962 году Макнамара отправился с визитом в один из первых городков переселенцев. Население деревни было переполнено ненавистью и горечью, каждый житель был готов перерезать глотку первому встречному уроженцу Запада. Макнамара не уловил этого совсем, невинно обойдя все эти вопросы стороной".
Когда он наконец стал противником войны во Вьетнаме, то очень резко критиковал генералов, которые, по его словам, ввели его в заблуждение. Однако очевидно, что он получал ту информацию, которую искал, и анализировал ее при помощи лучших методов. Проблема была не в данных и не в анализе — она заключалась в истолковании.
"Американцы игнорировали основные факторы войны, и когда они наконец столкнулись с правдой, это загнало их в тупик. Статистика и подсчеты Макнамары совершенно не ценились, потому что всегда были в пользу правительства, но никогда не отражали объективного соотношения "один к десяти" — то есть один человек хочет идти на войну и умереть вдали от родины, а остальные десять — нет".
Очевидно, люди так ничего и не поняли насчет границ полезности информации и анализа войны во Вьетнаме в 1960-е годы, потому что та же ошибка вновь была допущена в 1970-е годы, и на этот раз касалась деятельности корпораций. В 1970-е годы в компанию Xerox Corporation пришли финансовые специалисты и президент из компании Ford Motor Corporation, выросшие на учении Роберта Макнамары о системах анализа и определении количества. Арчи Маккарделл был назначен вице-президентом по финансам и контролю в 1966 году, в 1971 он стал генеральным президентом Xerox. И с тех пор Маккарделл и его цифровая ориентация стали потихоньку поглощать корпоративную культуру компании. Вопрос, который наверняка задавали себе подчиненные Маккардела, состоял в следующем: был ли смысл во всех его цифрах и всех его решениях, основанных на цифрах? К сожалению, компания Xerox не смогла дать ответ на этот вопрос и потому проиграла небольшой японской фирме, изготавливавшей маленькие копиры. Мы рассказывали об этой ситуации в десятой главе, но вспомним о ней еще раз, так как она прекрасно иллюстрирует, что данные и их анализ имеют свои границы.

Компания Xerox воспользовалась стратегией группирования потребителей "по величине их потребности в копировании, то есть разрабатывались, производились и продавались копировальные машины с определенной скоростью работы для определенного сегмента рынка-". Так как американская компания разделяла свой рынок на четкие сегменты и считала, что все они будут охвачены, она никак не отреагировала на появление недорогих маленьких японских копиров, рассчитанных на сегмент рынка, потребность которого в копировании была низкой. Компания Savin/Ricoh обхитрила Xerox, она распространяла свои продукты через дилеров офисного оборудования, она заключила отличные контракты со службами сервиса, которые были очень заинтересованы в аппаратах, каждый третий из которых ломался, однако починить их было очень легко благодаря модульным запчастям. Кроме того, японская компания производила стандартизованные компоненты для копиров, тем самым значительно снижая производственные издержки. Savin/Ricoh первой вторглась на рынок с низкой потребностью в копировании, и она была готова обеспечить этими устройствами всех потенциальных клиентов Xerox. Начав с самого узкого сегмента рынка, компания стала пробираться к его верхушке, уже обладая репутацией надежной, солидной и в то же время инновационной организации — поэтому путь наверх был несложным. Всего за пять лет — с 1972 по 1977 год — компания Xerox потеряла треть своего рынка просто потому, что, согласно анализу и имевшимся данным, эта треть не имела никакого отношения к копировальной технике.
Когда компания Xerox наконец поняла, что ее преимущество тает на глазах, специалисты по финансам снова-таки попытались найти выход из создавшейся ситуации путем анализа и обработки цифр — нужно сокращать производственные издержки, заявляли они. Проблема этой стратегии, как убедилась в это же время и компания Ford Motor Corporation, заключается в том, как измерить издержки. Производственные расходы, это, конечно, всего лишь часть всех денег, которые тратятся на разработку, сборку и установку оборудования, гарантийные расходы и затраты на обслуживание также составляют серьезную часть расходов, они очень важны, так как являются залогом благосклонности потребителей и хорошего приема на рынке. Стремясь сократить производственные издержки, специалисты Xerox заменяли компоненты и запчасти копировального оборудования более дешевыми аналогами, но расходы на гарантию и сервис вследствие этого так возросли, что "проглотили" практически всё сэкономленное на производстве. Однако эти факты не были учтены в процессе анализа производственных издержек, так как в ходе последнего в центре внимания были лишь затраты, идущие на сборку копиров. Доля рынка компании Xerox продолжала уменьшаться, теперь уже вследствие низкого качества продукции. Если в 1972 году она составляла 95%, то в 1977 году снизилась до 65%, упала до 54% в 1978 году, а еще годом позже оказалась на уровне 46%. За семь лет компания потеряла половину своего рынка, и все только потому, что уделяла все свое внимание исключительно цифрам и их анализу — финансовый анализ в те годы доминировал в Xerox. Этот пример вовсе не означает, что цифры и анализ данных всегда дают плохой результат, однако он говорит о том, что хороший анализ и информация иногда не обеспечивают безошибочного решения.
Мы с вами увидели, что информация и анализ не всегда могут помочь оценить важность альтернативных решений. Мы также поняли, что цифры, особенно полученные методами традиционных систем анализа, могут ввести в заблуждение в случае, если вы собираетесь разработать и внедрить разумную и надежную маркетинговую или производственную стратегию. Наш следующий пример иллюстрирует, как, слепо следуя по пути сбора информации и анализа, в конечном итоге можно оказаться в тупике, даже если собрать достаточно данных и правильно их проанализировать.
О компании Time Inc. и ее неудачной попытке выпускать журнал программ кабельного телевиденья мы уже говорили. Так вот, эта попытка была основана на анализе данных, произведенном двумя обладателями научной степени МВА Гарвардского университета. Концепция предполагала публикацию специфически систематизированного списка программ кабельных каналов телевидения, а также, что выпуск этого журнала будет делом весьма дорогостоящим. Особенно, если учесть, что редактор, Ричард Бургхейм, был очень привержен идее делать только высококачественный продукт. Журнал должен был продаваться кабельными системными операторами, и вопрос состоял вот в чем: "Какой должна быть глубина проникновения этого журнала на рынок, чтобы каждому оператору кабельной связи было выгодно продавать его?"
"Никто не знал этого, поэтому проект начался с экспериментов, предполагалась разная степень проникновения журнала на рынок. При трех процентах (а именно такой была глубина проникновения на рынок журнала Time) компания несла бы потери, причем потери более миллиона долларов ежегодно. А что, если увеличить глубину проникновения, скажем, до 8%? Все равно убыточно.... А если до 15%? ...Не пойдет. Попробуем 20%... И лишь при глубине проникновения в 60% анализ, наконец, показал прибыль. Это был неслыханный показатель проникновения, которой достиг разве что канал НВО на рынке кабельных операторов... Однако издатели рассудили так: если НВО обладает такой глубиной проникновения, то почему бы журналу кабельных программ, который и расскажет своим читателям, что им следует посмотреть по НВО, не достигнуть таких же успехов? Размышления были логичными, подсчеты — безупречными. Но выводы оказались совершенно далеки от реальности. Потому что еще ни один массовый журнал никогда не демонстрировал и одной пятой той глубины проникновения на рынок, которую запланировал и считал вполне реальной этот проект программы телепередач".
Так, лишь однажды выполненный для проформы анализ начинает жить своей собственной жизнью. Независимо от абсурдности сделанных выводов, анализ становится реальностью: журнал все же был выпущен, но за недолгое время своего неудачного существования он так никогда и не приблизился к отметке 3%-ного проникновения.