Способность вступать в конфронтацию. Конфликт на рабочем месте

Власть определяется как способность преодолевать сопротивление и заставлять окружающих делать то, что нужно вам. Из этого определения вытекает предположение, что разногласия между людьми — норма социальных отношений. Разногласия могут касаться поставленных целей, или средств их достижения, или же и того и другого одновременно. Следовательно, власть используется в конфликтных ситуациях. Если все едины во мнении относительно того, что следует предпринимать и как это делать, необходимость использовать власть и (или) пытаться оказать влияние на окружающих отпадает как таковая.

И поскольку необходимость использовать власть возникает лишь при наличии разногласий, одним из неотъемлемых личностных качеств влиятельного человека является готовность вступить в конфликтную ситуацию.
Далеко не каждому по душе конфликты и расхождения во взглядах. У многих из нас, пожалуй, даже у большинства, конфликты вызывают неприязнь и отвращение. Конфликт выступает индикатором напряженности в коллективе. Над изучением ролевых конфликтов работали Роберт Кан и его коллеги. Они обнаружили, что различные формы ролевых конфликтов — такие как различие потребностей взаимодействующих сторон, потребности, противоречащие давлению на организацию извне, и потребности, противоречащие самоощущению, — ощущались как стрессовые. Чтобы избежать стресса, некоторые предпочитали уступить желаниям других или избежать открытых конфликтов, надеясь, что, игнорируя конфликтные ситуации, смогут их разрешить.
Уклоняясь от конфликта, вы никогда не добьетесь своего. И наоборот, если вы готовы отстаивать собственные взгляды и даже вести себя несколько задиристо, вы во многих ситуациях можете обрести власть, пусть иногда и сиюминутную. Уступчивость может на самом деле помочь завоевать настоящее расположение сотрудников. Однако нельзя утверждать, что люди, добившиеся расположения окружающих благодаря тому, что с ними приятно общаться, обладают самой сильной властью или способны оказывать влияние на ход событий.
Конфликт — это форма сдерживания. "Сдерживание... связано с влиянием на выбор, который сделает другая сторона, причем делается это посредством влияния на ее предположение о том, как будем вести себя мы". Сдерживание предполагает, что другие люди знают, что если они не сделают того, чего хотим мы, их ждут неприятные последствия — именно поэтому многие не любят конфликты. Готовность решительно бороться за то, чего ты хочешь, многих ваших противников заставляет отступать без боя. Описывая использование власти в Вашингтоне, Смит ставил в пример интервью с Кристофером Мэтьюзом — представителем Типа О'Нейла в его бытность спикером:
"Чтобы прослыть непробиваемым дикобразом, нужно просто иметь репутацию трудного человека, — сказал мне Мэтьюз. — Не спешите прослыть отличным малым — это не принесет вам пользы... Я три года работал на... Эда Маски. Он был лучшим, абсолютно лучшим, потому что никто не хотел с ним конфликтовать. К чему ссориться? Зачем портить себе день? В массе своей люди практичны, они стремятся стать счастливее. Так зачем тратить день на сожаления?".
Готовность бороться и иметь репутацию тяжелого человека стала источником власти и Авереля Гарримана. Именно это отличало его от коллеги Честера Боулза — не менее умного человека, сделавшего замечательную карьеру в правительстве, в частности в Госдепартаменте США.
"Несмотря на то что Аверель Гарриман мог отстаивать ту же политическую позицию, что и Боулз, Гарриман не был хорошей мишенью для политических соперников. Он вступал в конфликт жестко и злобно, получая от этого почти физическое удовольствие, и каждый, кто решался на ссору с ним, должен был отдавать себе отчет в том, что Гарриман запомнит и нанесет ответный удар... Боулз был гораздо более привлекательной мишенью. Его карьерный рост ограничивался тем, что его потенциальные противники знали, что могут нападать на него, не боясь получить сдачи".
Одним из источников власти Роберта Мозеса была его готовность, кто-то даже сказал бы рвение, вступать в противоборство с теми, кто не был согласен с ним. Наиболее драматично его склонность к развязыванию конфликтов проявилась в борьбе против мэра Лагуардиа за находившийся в подчинении города паром Rockaway, пересекавший Ист-Ривер каждые двадцать минут. Лагуардиа выразил согласие законсервировать паром, чтобы земля, занятая под его конечный пункт, могла быть использована "для выхода дороги Ист-Ривер к мосту Триборо, чтобы автомобилистам, использующим паром, пришлось переезжать через мост и, следовательно, платить пошлину в городской бюджет". Однако у парома были свои сторонники, среди которых было ни много ни мало 1700 водителей, пользующихся им ежедневно. Они ценили шарм паромной переправы и тот факт, что переправляться с его помощью был гораздо дешевле, чем по мосту. Лагуардиа пытался найти компромисс, приказав переподчинить паром администрации Триборо и разрешив пользоваться им еще в течение шестидесяти дней после этого, с тем чтобы у автомобилистов было достаточно времени найти новый удобный для них способ переправляться через реку. Однако Мозес не был намерен терпеть ни шестьдесят дней, ни любой другой срок:
"Бросая вызов мэру, он решил прекратить существование паромной переправы как таковой немедленно, демонтировав конечную станцию парома... 21 июля он дождался, пока Rockaway отплыл от Манхэттена в один из очередных рейсов... а затем... приказал баржам пришвартоваться у причала станции так, чтобы парому не было где причалить, когда он вернется. Тем временем он приказал с помощью крана и сваебойной машины разнести причал в щепки... Он велел рабочим... разобрать булыжник с мостовой перед паромной переправой, чтобы полностью отрезать доступ к станции по суше".
Лаугардиа был вынужден вызывать полицию, чтобы прекратить демонтаж парома, и приказал командам людей, приговоренных к общественным работам, устранить разрушения, нанесенные в течение дня. Каро отметил, что "23 июля 1936 года читатели New York Times могли лицезреть заголовок, гласящий: "Мэр вызывает полицию, чтобы прекратить разрушение парома Мозесом". Но в итоге, как только шумиха в прессе утихла, Мозес не преминул насладиться своей победой. 31 июля около полуночи, на этот раз с согласия мэра, станция парома была снесена.
У истоков этого конфликта лежал спор о том, кто обладает высшей властью в вопросах парков, парковых автострад и мостов, находящихся в сфере интересов Мозеса. Демонстрируя, что он не боится ни мэра, ни публичного противостояния с ним, Мозес смог выиграть конфликт и обрести больше власти.
Вкус к противостоянию — источник власти не только в социальной сфере. Гарольд Гинен из компании ITT был известен страстью к запугиванию своих менеджеров во время ежемесячных отчетов о финансовом состоянии. Де Лорин рассказывал об одном из директоров компании General Motors, пробившим себе дорогу своим отталкивающим и устрашающим видом, пугавшим окружающих. В организациях конфликтные люди могут прокладывать себе путь в гору хотя бы за счет тех, кто предпочитает уступать, а не бороться. Таким образом, вкус к конфликтам — источник власти и в организации.
Росс Джонсон, работавший директором RJR Nabisco, продвигаясь по корпоративной лестнице, явно давал всем понять, что он не из тех, кто станет уклоняться от борьбы. Его готовность вступать в конфликты была одним из источников его влияния. Первым полем битвы стала Standard Brands. Начав как президент канадского подразделения, он уже в 1973 году был назначен главным по международным операциям, в 1974 — директором, а в 1975 —президентом и бесспорным преемником Вайля, бывшего тогда генеральным директором компании. Он и Вайль имели абсолютно разные стили — Джонсона отличала щедрость, а Вайль был очень экономен. Вайль уничтожил потенциальных соперников на директорское кресло и намеревался поступить так же с Джонсоном. Он нанял частного детектива, чтобы собрать информацию о внебрачных связях Джонсона, и поручил аудиторам проверить расходы Джоносна. Однако Джонсон был не из тех, кто легко сдается.
"Джонсон... приготовился к войне. Охотник за профессионалами, работающий на Вайля, стал двойным агентом, докладывая одновременно и Джонсону... Группа законспирированных агентов подготовила доклад, разоблачающий то, как скупость неуклонно душила Standard Brands... Очень скоро Вайль убедился, что за ним следят".
Конфликт разразился на заседании совета директоров, когда Джонсон пригрозил своим увольнением (между прочим, любимая уловка Роберта Мозеса). Когда совет директоров предложил ему через год занять кресло президента, Джонсон отклонил предложение, требуя, чтобы Вайль занимал должность председателя с условием, что его кабинет не будет располагаться в центральном офисе компании. "Так грубые политические методы сделали Джонсона руководителем компании, высоко котирующейся на Нью-Йоркской фондовой бирже".
После слияния Standard Brands с Nabisco Джонсон, как всегда, был готов сыграть грубо, чтобы ввести в компанию своих людей и не допустить конкуренции за место президента после ухода в отставку его тогдашнего хозяина. К примеру, Дик Оуэне занимал пост финансового директора в Nabisco и очевидно находился на вершине власти, поскольку получил должность исполнительного вице-президента и вошел в состав совета директоров. Но Джонсон подготовил для него хитрую ловушку:
"Джонсон позволял Оуэнсу все, чего бы тот ни пожелал. Он удовлетворил целый поток просьб Оуэнса о назначении новых помощников: здесь нового вице-президента, там нового вице-президента, множества ассистентов... В нежных объятиях Джонсона финансовая независимость Оуэнса неуклонно росла. А потом в один прекрасный день Джонсон вошел в кабинет Шейберле — в то время президента компании, — нахмурив брови. "Дик создает мощную финансовую организацию", — обеспо-коенно сказал он. Он изложил свое мнение о возможных опасностях, связанных с подменой аналитических данных, и высказал мнение людей из центрального офиса о линейных менеджерах. "Мне кажется, Дик от природы не способен децентрализовать власть... Я думаю, нам следует подыскать замену". Так Оуэне был переведен на запасные пути и замещен на время самим Джонсоном".
После слияния компании Nabisco с Reynolds Джонсон снова не преминул воспользоваться возможностью заполучить власть путем запугиваний и конфронтации. Уилсон, президент объединенных компаний, потратил около 68 миллионов долларов на создание марки Premier — бездымных сигарет, без санкции совета директоров. Когда Джонсон узнал о том, что совет директоров, проинформированный о провале марки, был недоволен Уилсоном, он начал действовать. Нескольким членам совета директоров он поведал, что якобы подумывает о том, чтобы уйти и возглавить британскую компанию, занимающуюся продуктами питания; ведь поскольку слияние компаний было успешно реализовано, он свою работу выполнил. Несколько его союзников в совете попросили его повременить с принятием такого решения, пообещав ему в скором времени пост президента, Уилсон же получил щедрое выходное пособие.
Очевидно, что в каждом из описанных случаев Джонсон был готов рисковать и бороться за место, иногда используя беспощадную тактику. Он не дожидался момента, когда его выберут, а настойчиво шел к своей цели, порой сметая стоящих на его пути. Это не единственный путь к продвижению по службе, и, конечно, поведение Джонсона в определенных ситуациях было несколько отталкивающим. Но дело в том, что его готовность и даже желание бороться неизмеримо способствовали его карьерному росту.
Неготовность бороться, напротив, умаляет власть и влияние человека и зачастую все заканчивается тем, что мы терпим поражение от менее разборчивых в средствах соперников. Один из таких уроков — удачная попытка Льюиса Глюксмана занять место Питера Питерсона — президента Lehman Brothers. В 1983 году Глюксман повздорил с Питерсоном и попросил его покинуть компанию:
"Глюксман был... откровенен с Питерсоном и желал его немедленного увольнения. Он был удивительным образом убежден в том, что Питерсон покинет компанию, чувствуя, что тот не хочет бороться. В последние годы Питерсон переживал черную полосу в своей жизни — хирургическую операцию в 1977 году (вырезанная опухоль головного мозга оказалась доброкачественной); болезненный и громко обсуждаемый развод; счастливый новый брак, несколько омраченный угрозой рака. Глюксман признавал: он прекрасно рассчитал, что Питерсон не захочет быть втянутым в грязные общественные скандалы... Глюксман нюхом чувствовал человеческую слабость".
И он не ошибся. Столкнувшись с медицинскими проблемами и не желая изо дня в день управлять фирмой, Питерсон выбил для себя прекрасное выходное пособие и согласился передать руководство компанией Глюксману, выигравшему отчасти именно благодаря желанию сражаться.
Люди, стремящиеся нравиться всем, не склонны конфликтовать. Следовательно, человек, эффективно использующий власть, — это тот, кто достаточно независим, чтобы не нуждаться в одобрении или близких отношениях с другими.