Процесс принятия решения.

Процесс принятия решения начинается с этапа определения необходимости принятия решения. В некоторых случаях возможно отсрочить или исключить решение на данном уровне управления или в данной ситуации.

На втором этапе определяют проблему и анализируют проблемную ситуацию. Проблема — это сложная управленческая задача, для решения которой нет необходимых ресурсов или разработанных алгоритмов. Проблемная ситуация представляет собой совокупность проблем, взаимосвязанных с рассматриваемой проблемой. Таким образом, проблема, требующая решения, рассматривается в комплексе.
На этапе формулирования ограничений могут быть выявлены как внутренние (ресурсные) ограничения, так и внешние, связанные с состоянием внешней среды. Состав ограничений зависит объективно от сложившейся ситуации, а субъективно — от компетенции менеджера, который выявляет и формулирует ограничения.

Разработка и изучение возможных альтернатив (вариантов действий) предполагают получение набора альтернатив с помощью индивидуальных или групповых методов их генерации. Количество альтернатив ограниченно (но не менее двух), и во многих ситуациях в этот набор могут не попасть варианты оптимального решения проблемы Это происходит из-за недостатка времени, информации или компетенции менеджера. Поэтому в качестве решения может быть выбран просто приемлемый в данный момент вариант решения.

Оценка альтернатив проводится путем прогнозирования будущих изменений после принятия решения. Каждая альтернатива оценивается с точки зрения степени достижения цели решения. Сравнение альтернатив связано с разработкой стандарта, способа оценки и сравнения, иначе называемого критерием.

Выполнение решения предполагает сообщение о принятии решения, его реализации исполнителями и установлении обратной связи для последующей оценки результатов на основе полученной информации. От компетентности исполнителей, степени сопротивления изменениям вследствие принятого решения в значительной мере зависит эффективность управленческих решений.

Формула эффективного решения:

ЭР = К + С, где К — это качество решения;
С — согласие исполнителей на его выполнение.

Условия принятия решений сильно влияют на результаты решения, так как менеджеры принимают решения, опираясь на различные объемы информации и с различной степенью вероятности положительного или отрицательного результата (рис. 18.2).
Есть достоверная и полная информация, необходимая менеджеру для принятия решения. Менеджер уверен в успехе решения. В этом случае решение принимается в условиях определенности и минимального риска.

Информация для принятия решения есть, но в недостаточном объеме. Присутствует большая вероятность неудачи. В этом случае менеджер принимает решения в условиях риска.

Информация не полная, и менеджер делает предпосылки, которые равновероятно могут быть верными и неверными. В этом случае существуют условия неопределенности при принятии решений.

Перед менеджером стоят неясные цели, альтернативы плохо определены, полностью отсутствует необходимая информация. Очень велика степень вероятности неудачного решения. Это наиболее сложные и рискованные решения, принимаемые на основе сомнительных предпосылок.
На решение оказывают влияние следующие факторы:
♦ ценностные ориентации руководителя;
♦ время разработки и принятия решения;
♦ информационные ограничения;
♦ внешняя среда;
♦ поведенческие ограничения.
Система ценностей руководителя является фундаментом решения. Менеджер делает выбор, основываясь на своих представлениях. Длительный период времени для разработки и принятия решения в значительной степени повышает качество и эффективность решения. Но в реальной ситуации временной интервал ограничен степенью остроты проблемы и необходимостью своевременного принятия решения. Информационные ограничения связаны с доступной ценой и наличием информации. Кроме того, степень динамичности и неопределенности внешней среды, сложность взаимосвязей с субъектами окружения организации повышает или понижает риск принятия неправильных решений. Поведенческие ограничения связаны с личными пристрастиями менеджера, загруженностью текущей работой, психофизиологическими особенностями, информационными и другими перегрузками. Таким образом, эти факторы можно объединить в три большие группы:
Когнитивные факторы, которые показывают, как личность руководителя воспринимает окружающую для своей организации внешнюю среду.
Организационные факторы, определяющие микроклимат в организации.
Политические факторы, раскрывающие политику фирмы.
Так классифицируют эти факторы современные российские ученые.
В современной науке и практике менеджмента существуют несколько точек зрения на управленческий процесс подготовки и принятия решения.
Одна из них — профессоров Б.В. Прыкина и Р.А Фатхут-динова. Они вводят такое понятие, как «технология принятия решения», которая включает следующие элементы:
Что делать (количество и качество объекта)?
С какими затратами (ресурсы)?
Как делать (по какой технологии)?
Кому делать (исполнители)?
Когда делать (сроки)?
Для кого делать (потребители)?
Где делать (место)?
Что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?
Если вы ответили на все вопросы количественно и увязали элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит вы разработали технологию принятия решения.
Далее авторы этого подхода выделяют этапы и операции процесса принятия решения:

♦ выявление управленческой проблемы или задачи;
♦ предварительная постановка цели;
♦ сбор необходимой информации;
♦ анализ информации;
♦ определение исходных характеристик решения;
♦ экономическое обоснование выбранного решения;
♦ согласование решения с органами управления и исполнителями;
♦ оформление и утверждение решения;
♦ организация выполнения решения;
♦ контроль выполнения решения;
♦ стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков;
♦ установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и при необходимости корректировка цели и задач.

Каждый этап, в свою очередь, состоит из ряда операций.

Американский менеджмент рассматривает алгоритм подготовки и принятия управленческого решения в виде трех стадий:
1) подготовительная стадия, которая включает изучение управленческой ситуации, выявление проблемы и формулирование проблемы;
2) стадия разработки и принятия решения; она включает разработку менеджерами альтернативных решений, их оценку, выбор наилучшего решения;
3) стадия реализации решения; это, прежде всего, организация реализации решения, анализ и контроль за реализацией решения, оценка достигнутого результата.

Современные российские ученые менеджмента представляют управленческий цикл подготовки и принятия управленческого решения в виде трех стадий, определяя их следующим образом:
♦ разведывательная стадия;
♦ проектная стадия;
♦ стадия выбора.

Методы разработки решений подразделяются на три группы:

♦ методы постановки проблем;
♦ методы решения проблем;
♦ методы организации выполнения принятых решений. Система методов решения проблем представлена на схеме
и включает логические, математические (количественные) и эвристические методы.

Современный этап менеджмента определяет метод коллективного решения проблем как наиболее эффективный в деятельности организации. Раскрывая особенности методов коллективного решения проблем, можно выделить три основных:
Метод номинальной групповой техники. Он построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Достоинством данной техники является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.
Метод Делъфы. Он часто используется в случаях, когда невозможен сбор группы. В соответствии с методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Таким образом достигается независимость мнений. Однако затраты времени на разработку решений существенно растут.

Метод мозговой атаки. Каждому участнику группы предоставляется право высказать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. Все предложения выслушиваются без критики, а затем производится централизованно их анализ.