До недавнего времени при стратегическом планировании цепи поставок в значительной степени применялся интерпретирующий анализ. Интерпретирующий анализ имеет место быть на начальной стадии осуществления стратегического планирования, когда менеджеры высшего звена взаимодействуют для определения долгосрочных действий, а также последствий и неопределенностей, связанных с этими действиями. После этого модели и системы моделирования могут и должны использоваться, чтобы помочь менеджерам в

понимании сложных взаимодействий и волновых эффектов в стратегических опциях. Конечно, образцовые результаты будут требовать дальнейшего интерпретирующего анализа, который, в свою очередь, требует дальнейшего анализа моделирования, и т. д. Цикл между интерпретирующим и инструментальным анализом будет продолжаться до тех пор, пока высшее руководство верит в свою компанию и действия, которые они выбрали для осуществления.
Во многих компаниях проблемы тактического планирования цепи поставок также в значительной степени подвергаются интерпретирующему анализу. Решения относительно того, где производятся изделия и как обслуживаются рынки, основаны на организационных правилах, принятых менеджерами по производству и распределению. Правила редко проверяются моделью цепи поставок. С этим недостатком инструментального анализа больше сталкиваются при тактическом планировании, нежели стратегическом. В отличие от анализа моделирования решений стратегического планирования анализ тактических решений с помощью системы моделирования требует обширной организационной инфраструктуры.
Важным источником конфликтов между инструментальным и интерпретирующим анализом являются управленческие стимулы. В принципе, управленческие стимулы должны отразить полные полезные действия цепи поставки, однако во многих компаниях этого еще не происходит. Таким образом, менеджеры могут оказать социальное сопротивление использованию инструментальных планов, разработанных моделью, которая производит показатели, отражающие неблагоприятную или даже нейтральную стороны их деятельности. Некоторые компании попытались привязывать стимулы к деятельности всей цепи поставок, но до настоящего времени имеется скудная информация относительно их формы или воздействия. Трудность состоит в том, чтобы связать работу отдельного менеджера с работой менеджера, отвечающего за функционирование всей цепи поставок. Эта область требует дополнительных прикладных исследований и экспериментов.