Внутренний потребитель. Потребители

Простого сужения рынка недостаточно для того, чтобы гарантировать удовлетворение высшей потребности. Не будет способствовать этому и игнорирование так называемого "внутреннего потребителя".
Большинство организаций заявляют, что они проводят обучение своих сотрудников по удовлетворению запросов потребителя следующими путями:
♦ Организуют отделы но обслуживанию потребителей;
♦ Создают программы, нацеленные на поиски новых способов разрешения жалоб клиентов;
♦ Проводят исследования с целью определения допущенных ошибок;
♦ Создают девизы типа "Клиент всегда прав", служащие напоминанием о приоритете потребительских запросов.
И все же эти организации не попадают в цель. Причину проблемы я называю "дефицитом восприятия": Это своего рода пропасть между пониманием служащими того, что декларирует их организация, и тем, что она практикует. Слишком часто компании недооценивают тот объем работы, который требуется для выработки у их служащих умения понять и удовлетворить запросы потребителя. Иногда они обеспечивают своих работников программами по удовлетворению потребительских запросов, но не методикой. Иногда они умышленно вынуждают своих служащих работать над взаимоисключающими программами. Делайте все возможное, чтобы угодить недовольному потребителю, но никогда не возвращайте деньги, не согласовав этот вопрос с двумя начальниками и не получив на это письменного разрешения.
Но самое главное заключается в том, что организации не могут предоставить своим служащим свободу и гибкость в проявлении здравого смысла в ситуациях, где для удовлетворения потребительских запросов требуется время и изобретательность. Руководство не желает признать, что каждый клиент индивидуален, у каждого свои приоритеты, проблемы и нужды. Унифицированная политика не может удовлетворить всех и каждого потребителя в отдельности.

Когда не удовлетворяются запросы "внутреннего" потребителя, тогда страдает и внешний. Не найти лучшего примера для иллюстрации этой мысли, чем тот случай, что произошел со мной недавно, когда я искал фотокамеру ко дню рождения жены.
Я решил попробовать приобрести камеру в новом магазине "УолМарт", который только что открылся возле нашего дома. Я прочитал всю рекламную информацию об этом магазине. Сообщалось, в частности, о его небывалом росте, низких ценах и приверженности Сэма Уолтона нуждам покупателей. Все это усиливало мои ожидания.
Подходя к магазину, я поразился красотой здания и широкой удобной автостоянкой. Внутри магазин производил такое же сильное впечатление. Он был хорошо спланирован, ярко и привлекательно отделан. Продавцы услужливо сообщили мне, что я могу сделать покупку в двух отделах магазина: в секции фототоваров и в секции электроники. Сначала я направился в секцию фототоваров. Продавец указал мне на витрину, где были выставлены разнообразные камеры стоимостью от 50 до 500 долларов.
Чем отличаются дешевые камеры от дорогих? — спросил я его.
Продавец взял две камеры, посмотрел на них, покачал головой и попытался угадать:
—Характеристиками ?
Я решил отправиться в отдел электроники.
Там витрина была намного богаче и привлекательнее. Я сказал продавцу, что ищу камеру за двести долларов. Он указал мне на справочник размером с телефонную книгу, прикрепленный к стойке в пяти метрах от витрины с камерами. После сорока пяти минут чтения и перемещений между справочником и витриной, я отыскал камеру, показавшуюся мне подходящей. Я попросил продавца показать мне ее.
После нескольких минут поисков он заявил, что таких камер нет в продаже. Оказалось, что у него не было ни одной камеры из перечисленных в справочнике. Я подошел к стойке обслуживания и попросил пригласить управляющего.
—Могу я узнать, о чем вы хотите с ним говорить? — спросила меня женщина за стойкой.
К этому моменту я уже был, мягко выражаясь, раздражен, и ответил:
Нет, не можете.
Перед тем, как появился управляющий, мимо меня прошли два охранника магазина, пристально изучая меня, как я понял, по просьбе служащей за стойкой обслуживания. Это мне тоже не понравилось. Неужели любая просьба поговорить с управляющим магазина вызывает такую реакцию?
Когда управляющий вышел, я объяснил, что произошло. Похмыкав и покашляв, он сказал:
—Вы знаете, сейчас не самое подходящее время для приобретения камер. Товарные запасы заканчиваются, а поставщики еще не пополнили их для следующего сезона. Поэтому так и получается, что на те камеры, которые у нас есть, нет никакой литературы, и наоборот — к имеющейся у нас литературе нет камер.
—И сколько это будет продолжаться?
—Еще несколько месяцев, — ответил он.
—А что, если я захочу купить видиокамеру или лазерный проигрыватель?
—Скорее всего, вас ждет та же ситуация, — признал он.
Я покинул магазин, не купив камеры и не имея ни малейшего желания когда-либо вернуться сюда.
Компании "УолМарт" не удалось удовлетворить запросы своего "внутреннего" потребителя, по крайней мере в этом магазине. Первому продавцу не хватило умения помочь мне отличить дешевую камеру от дорогой. Второй продавец не был проинформирован о том, что камер, описанных в справочнике, не имелось в наличии, и он не замечал, что стойка, где находился справочник, была расположена слишком далеко от товара.
Управляющий играл свою роль, как по нотам. Он придерживался девиза компании — "честность — лучшая политика"; он был учтив и отзывчив. Но ему не хватило вы учки и власти, чтобы проявить инициативу в решении проблемы потребителя.
Ему бы следовало узнать мое имя и то, для кого я покупаю камеру; он должен был бы пригласить меня в свой кабинет на чашечку кофе, чтобы мы могли обсудить ситуацию и найти решение.
Ему надо было бы сказать: "Мистер Литл, я обеспокоен тем, что Вы мне рассказали. Почему бы нам не пройти в отдел, чтобы Вы показали мне камеру, которая вас заинтересовала? Для меня дело чести достать для вас эту камеру, со вспышкой и пленкой. Я пошлю за ней курьера в другой магазин и завтра утром вам ее доставят на дом".
Это бы меня удовлетворило. Моя высшая потребность была сравнительно простой: я хотел, чтобы мне предложили минимум сравнительной информации, камеру с определенными характеристиками за приемлемую цену и быструю доставку. Поскольку этот мой запрос не смогли удовлетворить, пока я был в магазине, оставалась возможность сделать это немного позже. Управляющему следовало прислушаться к моей просьбе и творчески подойти к решению проблемы. Это как раз то, чего я — и большинство других клиентов,— ждем.
Это осуществимо? Неужели мы хотим слишком многого? Вовсе нет. Подумайте о том, сколько денег вложила компания "УолМарт" в строительство здания, рекламу, обучение людей и т. п. Человек приходит в магазин и хочет отдать свои деньги; от продавцов для заключения сделки требуется всего лишь уделить минуту-другую своего личного внимания весьма конкретной просьбе покупателя. Мы не требуем ничего сверхъестественного, и каждая компания, считающая такое отношение к клиенту нереальным, должна заняться самоподготовкой, чтобы соответствовать новой действительности.
Возможно, раньше я был бы не так требователен. Я бы посчитал, что можно простить неважное обслуживание ради покупки товара со скидкой. Но не сегодня. Сегодня слишком широк выбор товаров и услуг в других магазинах. Я, как и многие другие, не долго думая, выберу их.