Вместо того чтобы сосредоточиться на целях, менеджеры слишком озабочены производством. Это происходит вследствие того, что концептуально их роль сводится к управлению ресурсами, а не работами. Как мы уже поняли из примера с оценщиками ущерба, чрезмерное внимание к производству как действию (по четыре визита в день четыре дня в неделю) фактически снижает производительность. Это обычное явление в сервисных компаниях. Мастерам, ремонтирующим компьютеры, стиральные машины или кондиционеры, задаются цели в виде количества заявок, которые они должны обслужить. При этом вся их изобретательность направлена на то, чтобы отчитаться перед вышестоящим руководством, а не в совершенствовании работы.
Один из моих первых опытов улучшения сервиса был в 1985 г. в компании по обслуживанию компьютеров. В те времена я часто говорил о прозрачности организаций, чтобы клиенты могли «видеть», чем занимаются менеджеры. Если те командовали, не создавая добавленной ценности, то потребители моментально ощущали последствия. Директор сместил фокус с событий — действий, стандартов, затрат и т.д. — на то, что было важно для клиентов. Менеджеры тратили больше времени на общение с ними, совместно анализируя, насколько тех устраивают услуги компании. Обслуживание улучшилось, затраты упали. Организация получила премию, а я многому научился.
В другом случае я убеждал менеджеров отказаться от целей, связанных с действиями, поскольку был уверен в их малой ценности для анализа и совершенствования работы, к тому же они еще и стимулировали неправильное поведение. Но когда эти показатели отменили, люди перестали работать. Я понял: нельзя отбрасывать какие-либо показатели, не предложив ничего взамен и не научив людей пользоваться новшеством.

Управление с помощью показателей действий, стандартов и затрат нацелено на повышение результативности. Но реальными результатами становится рост затрат и подавление гордости тех, кто работает. Менеджер как управляющий ресурсами спрашивает: «Сколько людей мне требуется для этого объема работ и как мне мотивировать их?» Но при этом предполагается, что в работе нет вариации, — и это главная ошибка. Когда я прихожу в сервисную организацию и вижу менеджеров, управляющих людьми с помощью показателей действий, я знаю, что могу ее существенно улучшить. Управление действиями — это управление затратами и, как это ни парадоксально, всегда порождает последние.
Менеджеры измеряют действия и управляют ими, поскольку полагают, что объемы, которые способны реализовать работники, нуждаются в планировании и мониторинге выполнения плана. Это, безусловно, верно. Но менеджеры распространяют этот подход на управление и контроль действий подчиненных. Основное различие между предприятиями мирового класса и традиционными производственными операциями заключается в том, что первые применяют мониторинг для отслеживания плана, а вторые — для контроля людей.
В промышленных операциях всегда можно обнаружить вариации времени осуществления действий, но масштабы этих вариаций не идут ни в какое сравнение с тем, что бывает в сфере услуг. Сервисные операции всегда имеют в виду клиента, диктующего, что нужно сделать. Поэтому их вариабельность гораздо больше, чем в промышленности. Применение показателей производства или действий для управления людьми только усугубляет проблему. Такие показатели становятся ограничениями.
Во многих сервисных организациях встречаются менеджеры низшего звена, называемые лидерами команд, которые практически никогда не участвуют в выполнении тех работ, за которыми надзирают. Старшие менеджеры одержимы идеей, будто им надо иметь на переднем крае тех, кто управляет людьми. Они могут вести учет. Значит, центр тяжести менеджмента смещается в сторону управления подчиненными. Такие лидеры не пользуются доверием коллектива, поскольку их интересует измерение действий и они не могут помочь сотрудникам улучшить их работу. Кроме того, поскольку лидеры команд мало смыслят в сути дела, то их общение с подчиненными сводится к разговорам о морали и поведении. Поэтому умение руководить людьми может оказаться крайне деморализующим фактором.
Измерение действий — один из инструментов менеджмента, используемых при управлении результатами. Другие способы — это функциональные роли, уровни обслуживания и процедуры. Последствия сказываются на потребителе: если вы желаете чего-то, вам надо действовать энергично. Иначе придется ждать у моря погоды. В результате сокращается разнообразие реакций организации. Предполагается следующее: если мы не применяем такие методы, может возникнуть анархия. Хотя легко увидеть: когда инструменты менеджмента каким угодно способом тормозят способность компании отвечать на запросы клиентов, затраты будут расти.
Закон затрат. В сервисных организациях с командно-административной структурой стоимость услуг растет пропорционально разнообразию потребительского спроса.
В таких компаниях предполагается, что свободу надо подчинить эффективности, а сотрудников требуется контролировать. На самом деле эффективность приходит только со свободой. Люди, которые работают, должны иметь возможность выбирать наилучший способ выполнения любого конкретного запроса для максимизации результативности. В то же время эффективности можно достигнуть только там, где предсказуемы природа и объем потребительского спроса. На это способны лишь непосредственные исполнители работ. Если подчиненные хоть чем-то ограничены, страдает качество. Поэтому, вместо того чтобы сдерживать людей с помощью измерений, лучше предложить такие показатели и методы, которые позволят им самим контролировать работу. Что смягчает и контролирует многообразие? Только многообразие.