Напоминаю, что мы можем определить культуру в любой организации как сумму профессиональных привычек людей. Подобный взгляд на культуру заключается в том, что она представляет собой необходимые взрослому человеку знания о том, как вести себя, чтобы избежать неприятностей

в качестве члена команды. Одной из ее интересных особенностей является то, что для членов команды она остается незримой. Это данность. Обычно об этом не спрашивают, о ее правильности не задумываются. Едва ли легче намного «увидеть» производственную культуру в рабочей обстановке, задав ряд базовых вопросов, например:
• Какова здесь практика учета товарно-материальных запасов?
• Как часто руководство смотрит на состояние производства?
• Кто участвует в деятельности по усовершенствованию процесса? Получив ответы на них, можно обнаружить лишь некоторые различия между
культурами в условиях обычного и бережливого производств.
Примеры, представленные в табл., дают частичное представление о распространении и повседневном проявлении культуры в массовом и бережливом производстве, а также об их отличиях друг от друга. Культура состоит из бесчисленного количества привычек и опыта, дающих всем нам возможность выполнять работу без постоянных мыслей о том, что и как делать.
Культура позволяет нам действовать почти автоматически в течение рабочего дня. Помимо этого, она облегчает выявление ненадлежащей манеры поведения, порочной практики или отрицательных событий. В большинстве команд они обычно не укореняются.
Преодоление культурной инертности
Одним из подразумеваемых свойств культуры является ее невероятная инертность и импульсивность, которые она влечет за собой. Культурная инертность подобна телу, находящемуся в постоянном движении в неизменном направлении, если только к нему не приложить внешнее усилие. Обычные системы массового производства включают в себя определенную производственную культуру. Это справедливо и для систем бережливого производства. Когда вы переходите от физического состояния производства большими партиями к бережливому производству малыми партиями, культура не изменяется автоматически. Для этого нужно предпринять специальные действия, направленные на замену одной системы управления другой. В этом заключается смысл параллельного внедрения системы бережливого производства и системы бережливого управления.
Привычки и приобретенный опыт продолжают жить, даже если планировка размещения оборудования, материальные и информационные потоки изменились. Нам известен пример одного производственного участка, где перешли от планирования материальных ресурсов МЕР к системе вытягивания. Его операторы, проявив изобретательность, добыли копию плана MRP, чтобы продолжать следовать ему, несмотря на новую внедренную систему. В рассматриваемом случае производственные операторы регулярно производили излишки в соответствии с планом, который они ежедневно доставали из мусорной корзины, стоящей рядом с диспетчерской. Они начали следовать сигналам вытягивания только тогда, когда их застали за этим занятием, поэтому важные документы стали уничтожать, а не выбрасывать в мусор. Существует еще одно явление, типичное для операторов, работающих в недавно реорганизованных поточных линиях, трансформированных из массового производства: стоящие прямо на полу излишки продукции, переполненные контейнеры и т.д.