У Джо, менеджера технологической компании, имелась вакансия на должность руководителя маркетингового отдела. Он разместил объявления в Интернете и газетах и в итоге получил целую кипу резюме, которые нужно было рассмотреть. С помощью представителя службы персонала он сузил поле отбора до десяти лучших кандидатов. Судя по бумагам, все десять имели технические навыки, которые прекрасно подходили к должности.
Джо достаточно сообразителен, и ему уже не раз доводилось нанимать новых людей. С некоторыми все было в порядке, работа с другими обернулась полным провалом. В резюме все выглядели хорошо. Однако на этот раз Джо был подготовлен к тому, чтобы найти верное соответствие. Он определил основные ценности своего отдела. Они включали в себя честность, прямоту, умение работать в команде, ориентированность на клиента и равновесие между работой и личной жизнью.
Для потенциального руководителя важнейшими являются способности мотивировать других, строить команду и справляться с неопределенностью. Джо знал, что человек, обладающий этими навыками, ему подойдет. Затем Джо создал руководство по проведению собеседования, которое, по его мнению, должно было ему помочь. Вот три вопроса из списка Джо.
1. Расскажите мне о случае в работе, когда вы были абсолютно честны, несмотря на потенциальный риск или неприятности вследствие этой честности.
2. Как вы справились с недавней ситуацией, когда указание сверху было нечетким и обстоятельства менялись?
3. Опишите, как вы мотивировали группу людей сделать что-то, чего они не хотели.
Может показаться, что на эти вопросы трудно ответить, и это действительно так.

Джо дает кандидатам время подумать над вопросами и таким образом снимает напряжение, предлагая им подумать не торопясь или соглашаясь с тем, что это сложный вопрос. Можно себе представить, что каждый из этих вопросов ведет Джо и его кандидатов к потенциально длинной дискуссии, которая может выявить, в какой степени кандидат разделяет определенные ценности и насколько он компетентен в руководстве. Это вопросы с «открытым финалом», поэтому на них нельзя ответить просто «да» или «нет». Не являются они и наводящими, типа: «Цените ли вы равновесие между работой и личной жизнью?» Они направлены на выявление особенностей поведения и заставляют кандидата приводить примеры из реальной жизни.
Джо делал заметки, чтобы не забыть некоторые наиболее важные ответы, или высказывал предположения по ходу собеседования. Он старался получить максимум информации по каждой теме, пока не убеждался, что действительно узнал кандидата. И разумеется, он задавал вопросы, нацеленные на выявление степени технической подготовленности претендентов.
В дальнейшем Джо сравнил свои заметки с записями других людей, проводивших собеседование. Он так же обращал внимание на результаты оценки, чтобы увидеть, есть ли какие-либо моменты, которые он должен изучить на последующих собеседованиях.
Своих кандидатов Джо сравнивал, присваивая им баллы от 1 до 5 (1 обозначает отсутствие навыка, 5 — высокоразвитый навык) по каждому важному фактору успеха, отмеченному им для этой должности. Эти факторы включают в себя:
* технические навыки;
* компетентность в руководстве;
* ценности.
По мере присвоения баллов Джо пересматривал свои записи, обдумывая при этом следующее:
* искренность каждого кандидата;
* выраженность энтузиазма и интереса к работе;
* возможный уровень владения необходимыми навыками.
Несмотря на то, что понятия абсолютно объективного собеседования или процесса отбора в принципе не существует, этот метод позволил Джо принять максимально объективное решение из возможных. В дальнейшем он предложил работу тому кандидату, кто, по его мнению, наиболее соответствовал установленным критериям.
Кстати, если бы ни один кандидат не подошел под установленные Джо критерии, он начал бы заново с новой партией претендентов. Собственные прошлые ошибки научили Джо тому, что наем посредственного кандидата обходится в итоге очень дорого.