Мотивация. Управляющий комитет программирует систематические действия для создания обстановки участия, которая поощряет каждого лично приложить все усилия, с самого начала, для развития проекта.
Менеджмент мотивации подводит нас к вопросу о связях сотрудника с предприятием, так как понимание и развитие этих связей усиливает чувство принадлежности. Тонкое управление проектом дает импульс для вдохновения и придания смелости. Работа над мотивацией позволяет, кроме того, прогрессировать в двух важных аспектах: повышение ценности индивидуального потенциала и усиление коллективной результативности.
Директор, отвечающий за одну из служб в головном офисе крупной химической компании, хочет, чтобы она успешно развивалась. Головной офис промышленного предприятия — не совсем обычная площадка. Обстановка там очень политизирована, топ — менеджмент всегда на месте и часто игнорирует иерархическую вертикаль. Коммерческие и административные работники высшего звена бьются за свою карьеру и живут в обстановке все возрастающей конкурентной борьбы. Работающие там руководители — производственники часто находятся на своих должностях временно, между двумя оперативными назначениями. Они высказывают одновременно и сожаление по поводу конкретных реалий жизни заводов, и гордость за свою принадлежность к центру, принимающему решения — лидеру отрасли. Мастера и техники на местах, напротив, занимают стабильные позиции; головной офис — это для них и прошлое, и будущее. И, наконец, среди факторов, которые накладывают свой отпечаток, следует принять во внимание размер: этот головной офис является также предприятием в сфере обслуживания, где занято 2500 человек. Это не какой-нибудь скоростной катер, а скорее, большой пассажирский теплоход.
Для тех 80 человек, которые обслуживают головной офис (почта, логистика, обучение,

отслеживание карьерного роста, внутренняя коммуникация, организация командировок, медпункт, ассистентка по социальным вопросам, уборка помещений), стремление радикально изменить в лучшую сторону качество предоставляемых ими услуг — это парализующий вызов: «За нами не пойдут»; «в прошлый раз мы потеряли много времени, а наши предложения ни к чему не привели»; «директора сменят и будет все по-старому»; «мы и так хорошо работаем, мы очень стараемся ради людей, которые, может быть, этого не заслуживают»; «в команде немало весьма ограниченных людей, они не могут идти в ногу с прогрессом»; «у нас и так столько дел»; «пусть каждый убирается возле своей двери, а там видно будет».
Как же мобилизовать их ради прогресса? Изначально, директор может опираться лишь на горстку работников высшего звена, донельзя загруженных и очень сознательных. Однако, спустя шесть месяцев, все команды руководства по обслуживанию головного офиса включилась в трудное дело переосмысления менеджмента, и через год намеченные трансформации дали удивительный результат: 80% людей говорят о своей мотивации работать лучше и по-другому Разбудить, а затем поддерживать эту мотивацию удалось благодаря системному управлению на основе ежемесячных наблюдений. Этому в значительной мере способствовали четыре установки или события.
Во-первых, директор ясно выразился: «Этот проект для всех нас очень важен, и мы должны включиться в него в соответствии с личными возможностями каждого». Эта заинтересованная и разумная позиция позволяла постоянно вести открытое обсуждение по поводу желательного и возможного вклада каждого работника.
Директор также с ходу бросил интересный и конкретный вызов: «Ориентиры изменений будут выбираться всеми сотрудниками, которые пожелают участвовать, и я готов поспорить, что большинство примет участие». В итоге, действительно, из 80 сотрудников 64 человека были на полуторадневном семинаре, чтобы решать вопрос о будущем.
Третий краеугольный камень в этом механизме: небольшая команда постепенно занималась «раскруткой» проекта. Внутренняя газета, почтовая рассылка, небольшие кофе — паузы, собрания службы, обсуждения; все средства способствовали тому, чтобы проект заработал.
Наконец, отобранные темы улучшения были на должной высоте: нет ничего хуже, чем мобилизовать столь необходимую энергию для использования в малозначительном проекте. В этом проекте дирекция, а затем и все руководители сделали ставку на доверие и требовательность, а мотивация появилась вслед за ними.