Мы все знакомы с поговоркой «что посеешь, то и пожнешь» и вытекающим из нее следствием: делай то, чего хочешь достичь. Если вы и ваш партнер по цепочке поставок на деле не применяете детализированную и регулярную систему контроля и оценки, то не сумеете сказать, насколько ваше партнерство эффективно. Вы даже не сможете узнать, истощает или увеличивает партнер ваши ресурсы. Если в вашем распоряжении не будет своего рода «панели с индикаторами, вам не удастся отслеживать какие-либо тренды.
Три взаимозависимых измерения определяют успех или провал партнерства поставщика и клиента: операционное измерение, общее для всех форм партнерства, всепроникающее культурное измерение и, наконец, стратегическое измерение, касающееся глубоких и продолжительных взаимоотношений, имеющих огромную ценность для обеих сторон.
В терминах операций вы желаете отыскать способы стандартизации потока информации и проверить на совместимость процессы вашего партнера. Как правило, для этого у вас существуют списки, на основе которых выявляются и устраняются дублирующие действия, а прозрачность информации усиливается. После этого, возможно, вы станете организовывать совместные группы для осуществления программ по развитию и решения тех или иных проблем, у вас будут те или иные механизмы периодических совместных оценок эффективности. В идеале одному из членов

 

группы будет поручена задача возглавить мониторинг и не только непрерывно собирать нужные данные, но и передавать их руководителям, принимающим решения, касающиеся всей цепочки поставок в целом.
На стратегическом уровне описанная методика должна выявить степень интеграции бизнеса, необходимую для продолжения принятой стратегии, а также характеристики, без которых невозможно долговременное партнерство. При этом ключевые измерения для контроля включают связь целей бизнеса с решением конкретных задач, совместно заданные стандарты эффективности, плату за эту эффективность и прозрачность издержек. Однако при всем при том мы обнаружили, что сильнее всего на успех или провал партнерства может повлиять корпоративная культура. Именно эта область труднее всего поддается изменениям. Если поставщик и клиент с самого начала имеют слишком большие различия между корпоративными культурами, то надо задаться вопросом о правильности выбора партнера. Для тестирования культурного сходства на «инструментальной панели» должны отражаться такие показатели, как приверженность, совместимость и сотрудничество для непрерывного совершенствования и роста. К примеру, одна шкала будет показывать степень взаимопомощи партнеров в решении проблем, другая — следить за процессами непрерывного совершенствования, а третья — оценивать совместимость принятых в компаниях стилей управления. Эта последняя шкала особенно важна в случаях крупных перемен в руководстве одной из компаний-партнеров или при переходе компании к новому собственнику.
Очень важно как можно раньше убедиться в культурной совместимости партнеров. В идеале такая оценка должна быть произведена до начала каких бы то ни было взаимных шагов навстречу друг другу. Если перечисленные показатели низки, есть причины усомниться в успехе партнерства.