Стратегический сорсинг должен выполняться и на регулярной основе. Активные действия по стратегическому сорсингу для конкретной категории расходов, как правило, предпринимаются раз в 3-5 лет, а в промежутках осуществляется мониторинг рынка предложений. Различие между вторичными функциями снабжения (тактическими и оперативными элементами) и стратегическим сорсингом может быть охарактеризовано с помощью следующих трех параметров.
• Основная миссия/цель. Функция снабжения, как правило, сфокусирована на тактической ежедневной обработке заказов, получении товара, а также на организации своевременных поставок для удовлетворения ежедневных потребностей производства. В связи с этим снабжение в значительной степени ориентировано на работу с контрактами. В классических пособиях по снабжению говорится о задаче снабжения делать «три правильные вещи — покупать правильные детали, в правильное время, за правильную цену ». Основная задача стратегического сорсинга — стать конкурентным преимуществом для компании. Этого можно достичь благодаря многоступенчатому процессу

изучения рынков предложения, собственных потребностей компании, определения подходящих поставщиков, заинтересованных в вашем бизнесе, построения правильной структуры отношений с ними, заключения и реализации контрактов. Более того, стратегический сорсинг включает эффективное управление корпоративными расходами и достижение партнерских отношений с небольшой базой избранных поставщиков, вследствие которого возможно добиться непрерывного (ежегодного) сокращения расходов, улучшения показателей качества, снабжения, усовершенствования технологий и услуг.
• Горизонт планирования. Горизонт планирования для службы снабжения составляет от одного дня до 12-28 недель (в зависимости от максимального времени на исполнение заказа базой поставок компании). Действия, составляющие стратегический сорсинг, должны обеспечивать долгосрочное непрерывное совершенствование, а также краткосрочные финансовые результаты. В итоге горизонт планирования стратегического сорсин-га начинается за 2-3 месяца до настоящего момента и может затянуться на 5 лет.
• Организационные структуры и индивидуальные качества. Основываясь на различных целях и горизонтах планирования, можно предположить, что организационные структуры и личностные качества являются фактически полярными противоположностями друг друга. Структура снабжения и профессионалы, работающие в ней, должны быть опытными «пожарными», обладающими крайне быстрой реакцией. Снабженцы должны выдерживать огромное постоянное давление, они не могут позволить себе быть усталыми или раздражительными в ходе интенсивной и ежедневно повторяющейся работы с контрактами. Процесс и действия стратегического сорсинга должны иметь межфункциональиый характер для обеспечения эффективной работы с инженерным, производственным отделами, отделом контроля качества, менеджерами специализированного снабжения и финансовыми аналитиками. Эти специалисты должны быть компетентными в областях планирования, управления проектами, при проведении финансового анализа, переговоров и межфункциональных операций.