Управление продукцией в крупных розничных компаниях централизовано, а центры закупок обычно расположены в головном офисе или в непосредственной близости от него. Что касается персонала, обычно люди, занимающиеся этим вопросом, составляют большую часть всех сотрудников организации. Например, в компании Debbenhams насчитывается около 2000 людей в головном офисе, из которых 750 заняты в сфере закупок. Несмотря на то что в отрасли розничного бизнеса трудно выделить наиболее типичную структуру организаций, схема 2 показывает процесс, повторяющийся во всех розничных компаниях. Wills (1999) предполагает, что внутри относительно обобщенной организации, показанной на схеме 2, следует выделять более мелкие секторы, например здесь основным является сектор одежды; сектор электротоваров является более коммерческим, так как здесь представлены ведущие торговые марки и упор делается развитие товарно-ценовой политики. В секторе продуктов питания закупочные компании ориентируются на развитие ассортимента товаров; в этом секторе менеджер по продвижению товара становится ключевой фигурой, так как он возглавляет отдел по розничным продажам и дистрибуции товаров.
Централизованное принятие решения приносит розничным организациям значительную выгоду. McGoldrick (1990, С. 190) делает выводы

по этому вопросу, ключевыми положениями которых становятся следующие:
— повышение покупательской способности позволяет закупщикам заключать контракты на поставку на более выгодных для себя условиях;
— специалисты в области закупок должны уделять больше времени анализу товаров/рынка;
— информация по продажам должна собираться быстрее, это повысит достоверность прогнозов;
— может быть достигнут эффект положительного масштаба, так как затраты на закупку и выбор ассортимента не высоки, а заработная плата закупщиков остается сравнительно высокой в масштабах данной отрасли;
— появляется возможность повысить контроль уровня качества товаров, например, путем привлечения группы технологов и контролеров по качеству, которые будут работать вместе с закупщиками;
— для более четкой специализации и поддержки развития рынка необходимо разработать более определенный и продуманный ассортимент;
— контроль качества товаров и условий хранения в каждой розничной торговой точке;
— можно освободить работников торговых точек от необходимости делать закупки; в этом случае они смогут полностью сосредоточиться на повышении уровня обслуживания в точке продажи.
Одна из проблем, с которой сталкиваются централизованные розничные организации, — противопоставление головного офиса и торговых точек. Несмотря на то что они являются частями одной организации, преследуют одни и те же цели, обычным явлением являются конфликты между работниками торговых точек и служащими офиса.
Зачастую конфликт начинается, когда работники торговых точек считают, что «офис» привез им ненужный товар. Например, если поставлялись сезонные товары, уже представленные в широком ассортименте. Направления моды также играют здесь большую роль, так как пока юбки модной длины и брюки модной ширины и расцветок продаются во всех магазинах на этой улице, отношение к одежде другого стиля будет негативным.
Открытая коммуникация между центральными закупочными организациями и их филиалами очень важна в процессе управления продукцией. Обратная связь со стороны покупателей, информация о более и менее удачных товарах в ассортименте идет через персонал и дирекцию торговых точек, через управление розничными продажами на данной территории; эта информация очень важна, если компания хочет исправить имеющиеся ошибки и больше их не повторять. Информация о продажах из самых компетентных электронных источников всего лишь сообщит менеджеру по продукции, что сейчас продается хорошо, а что — плохо pi почему это так; поэтому частью управления продукцией должно обязательно стать внедрение механизма получения прямой информации.